نصائح وضوابط إصلاحية

[ابوالوليد المسلم]

نصائح وضوابط إصلاحية (31)

كتبه/ سامح بسيوني

الحمد لله، والصلاة والسلام على رسول الله، أما بعد؛
فمن المهارات والوظائف الإدارية الأساسية التي يحتاجها المسئول الإصلاحي:
التنظيم والتوجيه والقيادة:
وهي خطوة إدارية تنفيذية تهدف إلى تنظيم العاملين في إطار منظَّم، وهيكل متكامل محدد المسئوليات، وموزع الوظائف وَفْقًا لمهارات وإمكانيات الأعضاء العاملين مع التحفيز الدائم حتى يسهل القيام بالأعمال والأنشطة المطلوبة بكفاءة وَفْقًا لما خطط له في الزمن المحدد.
وسيرة النبي صلى الله عليه وسلم مليئة بالدروس العملية لهذه الخطوة الإدارية التنظيمية الضرورية؛ مثل: ما كان في حادث الهجرة النبوية، وما كان فيها من تحديد للوظائف والمسئوليات وَفْقًا للمهارات والإمكانيات المتاحة؛ فعلي بن أبي طالب -رضي الله عنه- يبيت في سريره -صلى الله عليه وسلم- لتضليل المشركين، ريثما يكون قد غادر هو وأبو بكر مكة إلى غار ثور.
- وأسماء بنت أبي بكر -رضي الله عنهما- تمدهما بما يلزمهما من طعامٍ وشراب.
- وعبد الله بن أبي بكر -رضي الله عنهما- ينقل لهما ما يجري في مكة من أخبار ليكونا على اطلاعٍ بما يجري حولهما.
- وعامر بن فهيرة -رضي الله عنه- يكلف بأن يمر بغنمه مساء عليهما ليأخذا حظهما من اللبن، ولتطمس الأغنام بحوافرها آثار الأقدام التي تتردد على الغار.
وهذه الخطوة الإدارية تحتاج -بلا شك- إلى حسن قيادة وتوجيه؛ للقيام بواجب التنسيق والإشراف والإلزام، والاتصال الفعَّال، والتحفيز الناجح؛ لا سيما أن مرحلة التنفيذ هي خاصرة العقد في دائرة الإدارة، فبدونها يصير الأمر مجرد تأصيل في الفراغ، وتلك حقيقة لا بد أن نعيها.
فما أسهل التنظير وأصعب التنفيذ! فـالتخطيط بدون تنفيذ سراب خادع لا تجد بعده شيئًا، تضيع معه الحياة هباءً ويضمحل بسببه الأمل تباعًا، وتتأقلم معه النفوس على الواقع المرير، فتتوه العقول والقلوب في عجلة الحياة الملهية، وتسمع ضجيجًا بلا طحين.
وقديمًا قالوا -وصدقوا-: "الحكمة: أن تعرف ما الذي تفعله، والمهارة: أن تعرف كيف تفعله، والنجاح: هو أن تفعله!".
لذلك؛ فإن مرحلة التنفيذ تحتاج حتمًا إلى مسئولين على درجة عالية من الوعي والمهارة؛ عندهم فهم للمطلوب وحسن قيادة للأفراد، وإدراك لمعنى المسئولية؛ لا سيما في مثل هذه الأعمال التطوعية الإصلاحية، والتي لا يكون الحافز فيها ماديًّا، والتي هي مِنَّة من الله، واستعمال لتحقيق رضاه.
وللحديث بقية -إن شاء الله-.

[ابوالوليد المسلم]

نصائح وضوابط إصلاحية (32)

كتبه/ سامح بسيوني

الحمد لله، والصلاة والسلام على رسول الله، أما بعد؛
فمن المهارات والوظائف الإدارية الأساسية التي يحتاجها المسئول الإصلاحي:
المتابعة الإدارية والرقابة:
والمتابعة: "هي عملية مستمرة لإيصال المستهدفات وجمع وتحليل المعلومات والبيانات الخاصة بالبرامج، لتحديد مدى توافق سير الأنشطة مع الخطة الموضوعة والنتائج مع المستهدفات مع بيان الوضع الحالي، ومدى التقدم طبقًا لمؤشرات الأداء؛ مما يتيح سرعة التدخل لعلاج الخلل الظاهر خلال التنفيذ " .
وهي خطوة إدارية مهمة لا بد منها؛ فعامة الناس لا يفعلون غالبًا ما ترجوه منهم، بل يهتمون دائمًا بفعل ما تتابعهم فيه.
وغياب المتابعة ومِن ثَمَّ تقويم الأداء أثناء التنفيذ يعني زيادة الانحراف في النتائج عن المستهدف؛ لذا تعد هذه الخطوة الإدارية من النصيحة الواجبة بين الأفراد المتعاونين على نشر العبودية اللازمة بين الخلق؛ فالكل بشر ينتابه النقص والفتور والخلل ويحتاج إلى من يتابعه ويذكره بالمهام والواجبات التي عليه ويصحح له مساره التنفيذي، لا سيما وأن فكرة المتابعة والرقابة في العمل التطوعي الدعوي قد تكون شاقة على بعض النفوس من باب أن هذه الخطوة قد تُظهر بعض العيوب والتقصير، فيظن المُتَابَع أن هذا سيقلل من شأنه أمام الإدارة، أو على الناحية الأخرى يصور الشيطان للبعض أن إظهار الأعمال للمُتَابِع في صورة جيدة قد يقدح في الإخلاص، فتحدث مقاومة لتنفيذ هذه الخطوة الإدارية المهمة عند البعض، بالرغم من أن المواقف النبوية المتعددة تشير إلى أن النبي -صلى الله عليه وسلم- قد جعل للمتابعة أهمية خاصة، وصحح من خلالها بعض الأخطاء التي وقع فيها بعض أصحابه -رضوان الله عليهم- مع فضلهم وسبقهم كما حدث في عدة مواقف:
- فعن عروة بن الزبير عَنْ أَبِي حُمَيْدٍ السَّاعِدِيِّ، قَالَ: اسْتَعْمَلَ رَسُولُ اللَّهِ -صَلَّى اللَّهُ عَلَيْهِ وَسَلَّمَ- رَجُلًا مِنَ الْأَزْدِ عَلَى صَدَقَاتِ بَنِي سُلَيْمٍ، يُدْعَى: ابْنَ الْأُتْبِيَّةِ، فَلَمَّا جَاءَ حَاسَبَهُ، قَالَ: هَذَا مَالُكُمْ، وَهَذَا هَدِيَّةٌ، فَقَالَ رَسُولُ اللَّهِ -صَلَّى اللَّهُ عَلَيْهِ وَسَلَّمَ-: (فَهَلَّا جَلَسْتَ فِي بَيْتِ أَبِيكَ وَأُمِّكَ حَتَّى تَأْتِيَكَ هَدِيَّتُكَ إِنْ كُنْتَ صَادِقًا)، ثُمَّ خَطَبَنَا، فَحَمِدَ اللَّهَ، وَأَثْنَى عَلَيْهِ، ثُمَّ قَالَ: (أَمَّا بَعْدُ، فَإِنِّي أَسْتَعْمِلُ الرَّجُلَ مِنْكُمْ عَلَى الْعَمَلِ مِمَّا وَلَّانِي اللَّهُ ، فَيَأْتِي فَيَقُولُ: هَذَا مَالُكُمْ، وَهَذَا هَدِيَّةٌ أُهْدِيَتْ لِي، أَفَلَا جَلَسَ فِي بَيْتِ أَبِيهِ وَأُمِّهِ حَتَّى تَأْتِيَهُ هَدِيَّتُهُ إِنْ كَانَ صَادِقًا، وَاللَّهِ لَا يَأْخُذُ أَحَدٌ مِنْكُمْ مِنْهَا شَيْئًا بِغَيْرِ حَقِّهِ ، إِلَّا لَقِيَ اللَّهَ تَعَالَى يَحْمِلُهُ يَوْمَ الْقِيَامَةِ، فَلَأَعْرِفَنَّ أَحَدًا مِنْكُمْ لَقِيَ اللَّهَ يَحْمِلُ بَعِيرًا لَهُ رُغَاءٌ، أَوْ بَقَرَةً لَهَا خُوَارٌ، أَوْ شَاةً تَيْعَرُ)، ثُمَّ رَفَعَ يَدَيْهِ حَتَّى رُئِيَ بَيَاضُ إِبْطَيْهِ، ثُمَّ قَالَ: (اللَّهُمَّ، هَلْ بَلَّغْتُ؟) بَصُرَ عَيْنِي، وَسَمِعَ أُذُنِي. (متفق عليه).
- وفي قصة (كعب بن مالك) وتخلفه عن غزوة تبوك؛ قال له النبي -صلى الله عليه وسلم-: (‌مَا ‌خَلَّفَكَ ‌أَلَمْ ‌تَكُنْ ‌قَدِ ‌ابْتَعْتَ ‌ظَهْرَكَ؟) (متفق عليه)؛ فكان -صلى الله عليه وسلم- يتابع ويَسأل ويُقوم.
- وكان أصحاب النبي -صلى الله عليه وسلم- من بعده كذلك؛ فهذا عمر بن الخطاب -رضي الله عنه- يقول لأصحابه يومًا: "أرأيتم إن استعملت عليكم خير من أعلم، ثم أمر بالعدل أقضيت ما علي؟ قالوا: نعم! قال: لا حتى أنظر في عمله أعمِل بما أمرته أم لا؟".
ومِن ثَمَّ فالمتابعة مهمة وضرورية في العمل المؤسسي التطوعي من باب النصيحة والتفقد، وليس التسلط؛ فالمتابع ليس مفتشًا دوره إثبات الخلل، بل دوره الأساسي ضمان صحة تنفيذ العمل، وغياب المتابعة أو تقصير المتابع يعني عدم وصول المعلومات الدقيقة عن أنشطة الخطة في الوقت المناسب للإدارة، والتي تحتاجها للمساعدة في اتخاذ القرارات التصحيحية في الوقت المناسب حتى لا يحدث انحراف عن المستهدف.
وللحديث بقية -إن شاء الله-.

[ابوالوليد المسلم]

نصائح وضوابط إصلاحية (33)




كتبه/ سامح بسيوني
الحمد لله، والصلاة والسلام على رسول الله، أما بعد؛
فتتمثل وظائف عملية المتابعة والرقابة في:
1- التأكد من وصول الخطة إلى كلِّ مستويات تنفيذها.
2- توثيق مراحل تنفيذ الخطة.
عمل تغذية عكسية للإدارة أثناء تنفيذ الخطة لسرعة اتخاذ القرارات التصحيحية الآتية:
- اكتشاف أوجه القصور المهددة للكيان أو المضيعة للأهداف.
- التقييم النهائي طبقًا لمؤشرات الأداء، والنتائج النهائية لاتخاذ القرار السليم المنوط به تثبيت أو تعديل الرؤى والأهداف المرحلية.
- حصر الإيجابيات والسلبيات، واكتشاف الطاقات وجمع الخبرات المكتسبة للمساعدة في وضع الخطط المستقبلية.
التقييم والتقويم:
في هذه الخطوة، يقيس المسئولون الأداء ويحدِّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة الموضوعة؛ فإذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء، أما إن كانت النتائج بعيدة عما هو متوقع أو غير مقبولة، فيجب اتخاذ الإجراء اللازم للتصحيح، وهذا التصحيح -الذي نعني به تصحيح الانحرافات عن المعايير عبر تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه- يعتمد على ثلاثة أشياء:
- المعيار الموضوع: ويجب أن يكون موافقًا للشرع متماشيًا مع منهج الكيان الإصلاحي، مراعيًا للوقع الذي يتم فيه العمل.
- دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وذلك عن طريق المعلومات والأرقام والحقائق، لا عن طريق التحليلات والظنون والعواطف.
- تحليل أداء الشخص المؤدي للعمل لمعرفة سبب الانحراف الحقيقي.
هذا مع الأخذ في الاعتبار في تلك المعايير الموضوعة للتقييم أنها في إطار عمل إصلاحي تعاوني، فيجب ألا تكون صارمة جدًّا أو مرخاة جدًّا؛ حتى لا نحكم على الأفراد العاملين أو الأعمال بأحكام رديئة قاسية تدفع القائمين على الأعمال إلى عدم الاستمرار، أو تؤدي إلى عدم جودة الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.
وأخيرًا: فبعد انتهاء مرحلة التقييم والتقويم يتم إعادة النظر في الواقع الجديد، وبهذا تكون الدورة الإدارية قد أدَّت وظائفها وتحققت مبادئها، ومن ثم تبدأ دورة إدارية الجديدة بمراحلها الأربعة من جديد: (تخطيط، وتنظيم وتوجيه، ومتابعة ورقابة، ثم تقييم وتقويم)، وهكذا حتى يتم الوصول إلى الأهداف الإصلاحية المرجوة بمسارات واضحة ثابتة، وخطوات تدريجية مناسبة، وبما يتوافق مع مبدأ الإحسان والإتقان المهاري المطلوب من المسؤول الإصلاحي.
الإلمام باللوائح المنظمة للعمل مع فهم للتوصيف الوظيفي المنوط به:
لا شك أن أي كيان إصلاحي ناجح لا بد أن تكون له لائحة عمل تنظيمية واضحة يتم نشرها على جميع أعضائه، وأولى الناس بالإلمام بهذه اللائحة هم القادة والمسئولون الإصلاحيون؛ ليكون المسئول على دراية واضحة بحدود مسئولياته طبقًا لتوصيفه الوظيفي هو أولًا، وليكون عنده القدرة عند تكليف من وراءه أن يوضِّح لهم حدود مسئولياتهم وحدود وظائفهم، وذلك حتى يحدث التناغم التكاملي في العمل بين الإدارات المختلفة داخل الكيان أو المؤسسة، وحتى لا يقصر أحد فيما يجب عليه، أو لا ينشغل أحد بما ليس إليه، فيؤثر على ما سواه مِن واجبات عليه.
وللحديث بقية -إن شاء الله-.

[ابوالوليد المسلم]

نصائح وضوابط إصلاحية (34)




كتبه/ سامح بسيوني

الحمد لله، والصلاة والسلام على رسول الله، أما بعد؛
فنستكمل في هذا المقال حديثنا عن وظائف عملية المتابعة والرقابة.
حسن ترتيب الأولويات والتفويض في التكليفات:
شك أن من أعظم عوامل النجاح لأي مسؤول -لا سيما متعدد المهام منهم- هو حسن ترتيبه للأعمال الواجبة عليه، مع حسن ترتيب أولويات اهتماماته ببعض الأعمال دون الآخر؛ فهناك أعمال ثابتة ذاتية، وهذه الأعمال تتمثل في منظومة أعمال دائمة ولازمة بطريقة دورية؛ مثل: (العبادات والأوراد الثابتة في اليوم والليلة التي لابد من تحصيلها - الأعمال التنفيذية الإدارية اليومية - المسارات العلمية التحصيلية المستمرة - الواجبات الأسرية والمجتمعية - الاجتماعات والمتابعات الإدارية الثابتة يوميًّا أو أسبوعيًّا - إلخ)، وهذه تحتاج إلى وضوح في الجدول اليومي أو الأسبوعي مع المحافظة على ثباته -قدر المستطاع- عليها، والاهتمام بضبط الأوقات بطريقة تضمن عدم الملل أو الانقطاع عن طريق مراعاة التنوع مع حسن استغلال الأوقات البينية.
وهناك أعمال طارئة:
هذه الأعمال تحتاج إلى حسن قرار من المسؤول عن طريق تقدير أهميتها ومدى تأثيرها في غيرها؛ فقد تحتاج هذه الأعمال للوجود الشخصي والتنفيذ المباشر، أو يمكن التفويض فيها، أو يمكن التخطيط لها مع التوجيه فيها عن بعد، أو يتم العمل فيها بطريقة متوازية مع الأعمال الثابتة المطلوبة، أو يمكن إهمالها بالكلية وعدم الالتفات لها أصلًا، وهذا الأمر يحتاج من المسؤول إلى إدراك جيد لما يسمى بمربع ترتيب الأولويات: (مهم وعاجل - تنفيذ مهم وغير عاجل - تخطيط غير مهم وعاجل - تفويض غير مهم وغير عاجل - حذف وإهمال).
وللأسف الشديد: فإننا قد نجد بعض المسؤولين يجيد في التعامل النمطي، لكنه لا يستطيع التعامل مع الأعمال الطارئة التي يتعرض إليها؛ فيؤدي ذلك إلى خلل شديد في إنتاجيته المنوطة به.
وهذا يرجع غالبا إلى أمرين:
1- عدم إجادته لفنِّ التفويض، أو عدم استخدامه له؛ بسبب التمحور حول الذات أو فقدانه للثقة فيمن حوله من فريق عمله، فيؤدي ذلك استهلاك نفسه فيما لا يجب عليه، فيضعف تركيزه، وتقل إنتاجيته على المدى، ويفقد كذلك فاعلية وحماسة فريق عمله.
2- التوتر والاضطراب وعدم القدرة على تحمل الضغوط التي قد تصيبه كمسؤول -خاصة المسؤول في الإدارة الوسطى-؛ بسبب ما يتعرض له مما يسمَّى بتحدي تعدد الأدوار، وهذا التحدي الذي قد يتعرض له بعض المسؤولين يحتاج -بلا شك- إلى حنكة في التعامل مع المهام وذلك عن طريق:
1- تقسيم تلك المهام بوضوح إلى أساسي وفرعي (فرض ونفل)، ومعرفة المطلوب في كل دور بوضوح ومناقشة ذلك بوضوح مع الإدارة العليا حتى يمكن ترتيب الأوقات والتغلب على التعارضات بما لا يضر بالأساسي (الفرض)، وبما لا يحدث معه إهمال في الدور الفرعي (النفل).
2- المحافظة على المرونة اللازمة في التعامل مع تلك المهام المتعددة مع حسن تقسيم الأوقات في متابعة الأعمال المطلوبة عن طريق الوزن النسبي لكل تكليف أو دور مطلوب منك.
3- العمل على إنشاء فريق عمل داعم له في كل مهمة مع بذل الجهد في الفترات الأولى لتنمية مهارات هذا الفريق ليخفف عنه بعد ذلك في مباشرة الأعمال.
وللحديث بقية -إن شاء الله-.

[ابوالوليد المسلم]

نصائح وضوابط إصلاحية (35)




كتبه/ سامح بسيوني
الحمد لله، والصلاة والسلام على رسول الله، أما بعد؛
فنستكمل في هذا المقال حديثنا عن وظائف عملية المتابعة والرقابة.
كلمات في معاني المسؤولية:
المسؤولية تعني إدارة الواقع الذي يقع تحت نطاق المسؤول وتم ائتمانه عليه؛ للوصول به نحو الأفضل والتحرك به للأمام ولو ببطءٍ؛ لا أن يظل أحدهم "محلك سِرْ" لسنواتٍ وسنواتٍ، ثم يظل متمسكًا بموقعه.
المسؤولية تعني: الإدراك الجيد للواقع ومشكلاته الموجودة مع معرفة تفصيلية بنقاط القوة والضعف والفرص والتحديات التي حولك، ليتم التحرك بآليات مناسبة للإمكانيات.
المسؤولية تعني: طول نفس وصبر متتابع، ومواجهة للواقع بتفاصيله المؤلمة لا الهروب منه، مع الإصرار على حل المشكلات المزمنة القديمة برؤية متأنية عاقلة، وكذلك مواجهة المشكلات الحادثة الجديدة أولًا بأول، مع عدم وضع الرأس في الرمال كالنعام وتجنب التعامل مع ذلك الواقع إيثارًا لراحة النفس أو خوفا من ضيق الصدر.
المسؤولية تعني: المحافظة على تماسك فريق العمل والحرص على سلامة أفراده ومتابعة أحوالهم والعمل في حركة دؤوبة على حل مشاكلهم الذاتية أو الحياتية المؤثرة عليهم، فإن لم يكن بصورة كلية فبصورة جزئية قدر المستطاع مع متابعة معنوية تقويمية احتوائية دائمة، فهم حجر الأساس وجيش المشاة المنفذ واللازم لتحقيق المستهدفات المطلوبة
المسؤولية لا تعني: الديكتاتورية، بل على العكس فهي تُلزم صاحبها بمناقشة جميع الآراء المطروحة عليه لتطوير عمله مع الاستماع الجيد لها -الآراء المخالفة لرأي القيادة منها قبْل الموافقة لها- ووضع هذا كله على طاولة اتخاذ القرارات التطويرية.
المسؤولية تعني: إتاحة الفرص للكفاءات في فريقك لتحمل مسؤولية الأعمال أمامك مع الحرص على تقويتهم وتقويمهم أولًا بأول؛ لا إحباطهم وإبعادهم خوفًا على موقعك.
المسؤولية تعني: أن يكون التقديم والتأخير للأفراد داخل فريقك بناء على مُقومات الكفاءة والقوة والأمانة، لا على درجات المطاوعة والانصياع والراحة النفسية فقط.
المسؤولية تعني: الحرص على صناعة الكوادر الجديدة المتخصصة داخل الفريق، والعمل على تطويرهم وترقيتهم لاستمرار العمل مِن بعدك.
المسؤولية تعني: أن تكون قدوة صالحة عملية لمرؤوسيك قبْل أن تكون مصدرًا لإلقاء الأوامر عليهم فقط.
المسؤولية تعني: أن تترك موقعك وأنتَ مطمئن على صحة ودوام المسير بعدك.
المسؤولية تعني: تكليف لا تشريف.. أمانة لا وجاهة، الغُنم دائمًا فيها بالغرم؛ كما أن معادلة الفشل في المسؤولية = عمل بلا تخطيط + عدم ترتيب للأولويات + تكليف بلا متابعة، ومن أعظم الأسباب التي تفشل أي مسؤول وتهدم أي عمل قائم؛ هو عدم إدراك المسؤول المكلف بإدارة أمر ما -أيًّا كان موقعه- لمتطلبات مسؤوليته أو تكاسله عن أدائها على الوجه الذي ينبغي عليه.
لذلك تحتاج المسؤولية دائما إلى: إخلاص وتجرد - قوة ومهارة - سلامة صدر وجرأة - مع قوة شخصية وحسن إدارة.
وللحديث بقية -إن شاء الله-.

[ابوالوليد المسلم]

نصائح وضوابط إصلاحية (36)




كتبه/ سامح بسيوني
الحمد لله، والصلاة والسلام على رسول الله، أما بعد؛
وضوح آلية اتخاذ القرار داخل المؤسسة والحرص على أخذها بطريقة صحيحة:
من أعظم أسباب قوة الكيانات الإصلاحية: القدرة على اتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب، فمعادلة التأثير الناجح تتمثل في: (قرار صحيح + توقيت صحيح + آلية وأسلوب طرح صحيح = تأثير ناجح).
وأي اختلال في أي حدٍّ من حدود تلك المعالة يؤدي إلى خلل في النتائج؛ لذلك فإن عدم إدراك القيادة بأسس اتخاذ القرار الصائب داخل أي كيان أو عدم معرفة الأتباع بتلك الأسس التي يتم اتخاذ القرار بها من القيادة يؤدي إلى سوء القرار المتخذ أو إلى ضعف التأثير المنشود بعد اتخاذ القرار المناسب، وقد يؤدي إلى حدوث خلافات داخلية مؤثرة على التزام الأعضاء بتنفيذ القرار، ومن ثم على استقرار الكيان.
وقد جاء قول الله -عز وجل- في سورة الكهف ما يشير إلى مثل هذا المعنى؛ حيث قال الله -سبحانه وتعالى- على لسان الخضر -عليه السلام-: (وَكَيْفَ تَصْبِرُ عَلَى مَا لَمْ تُحِطْ به خُبْرًا) (الكهف: 68)، فمعرفة الأتباع والأعضاء بحيثيات القرارات وأسس الأعمال هو من أعظم الأسباب في صبرهم على ما يجدونه من آثار للقرارات، وفي ثقتهم في قيادتهم، ومن ثم في نجاح واستمرار قوة الكيان الإصلاحي.
والقرار لغةً: مشتق من القر أي: "التمكن"، فيقال: قرَّ في المكان؛ أي: "استقر به وتمكن منه".
واصطلاحًا: القطع أو الفصل؛ فالقرار هو قطع أو وقف لعملية التفكير، والنظر في الاحتمالات المتعددة والاستقرار على البديل المناسب.
ويعرف أيضًا بأنه: "اختيار من بين بدائل مختلفة" بمعنى اختيار بديل من بين بدائل متعددة للوصول إلى هدف مرغوب.
اتخاذ القرار:
هو نشاط أو عملية محددة مطلوبة لحسم الحيرة التي تنتاب متخذي القرار تجاه مشكلة ما يجب التعامل معها، مع وجود البدائل المتعددة والنتائج المختلفة المترتبة على كل بديل.
عملية صنع القرار:
سلسلة من الخطوات المترتبة المؤدية إلى اتخاذ القرار المناسب طبقًا لنوع القرار، مع العمل على تنفيذه ومتابعة تحقيق نتائجه.
وللحديث بقية -إن شاء الله-.

[ابوالوليد المسلم]

نصائح وضوابط إصلاحية (37)




كتبه/ سامح بسيوني
الحمد لله، والصلاة والسلام على رسول الله، أما بعد؛
ثانيًا: مراحل اتخاذ القرار:
أولًا: التنبه:
يعني وجود أمر ما أو حادث ما منبِّه ودافع للدخول في عملية اتخاذ القرار.
بعض الأمثلة التوضيحية:
1- موت النبي -صلى الله عليه وسلم-: كان دافعًا لضرورة العمل على اختيار مَن بعده.
2- غياب الناس عن المساجد: عَرَض لوجود خللٍ ديني مجتمعي يحتاج إلى إجراءات دعوية تصحيحية.
3- امتناع الزوجة عن تأدية حقوق زوجها: منبِّه لضرورة تصحيح بعض الأمور الأسرية.
4- ارتفاع درجة حرارة الجسم: يحتاج الأمر معه لتدخل طبيب؛ للنظر في نوع المرض والعلاج.
5- الإعلان عن مواعيد إجراء انتخابات سياسية: منبه لضرورة الإسراع في الاستعدادات اللازمة.
6- وجود تراجع في المبيعات: مؤشر مهم يدفع لإجراءات وقرارات تصحيحية في الشركة.
ثانيًا: الإدراك:
إدراك السبب الحقيقي للمشكلة الواقعة للدخول في عملية اتخاذ القرار بطريقة صحيحة؛ بمعنى (تحديد السبب الحقيقي الذي يحتاج إلى اتخاذ قرار بشأنه).
ففيما يتعلق بالأمثلة المذكورة في الخطوة الأولى (خطوة التنبيه)، فإن خطوة الإدراك تتمثل -مثلًا- في الآتي:
1- اجتماع الأنصار في سقيفة بني ساعدة لاختيار خليفة منهم، كان سببًا مباشرًا في سرعة توجه أبي بكر وعمر -رضي الله عنهما- لهم؛ لحسم الأمر.
2- أسباب نفور الناس من المسجد: (تعامل الملتزمين مع الناس - الانهيار الإيماني - إلخ).
3- سبب امتناع الزوجة عن تأدية الحقوق: (سوء التعامل من الزوج - البخل - الغزو النسوي - إلخ).
4- سبب السخونية: (التهاب حلق - مرض تيفودي - إلخ).
5- الاستعداد للانتخابات بسبب: أهمية الوجود الإصلاحي المؤثر في هذه المساحة، وأثر ذلك على المجتمع.
6- تراجع المبيعات بسبب: (وجود منافس في السوق - سوء الجودة - ضعف التسويق - إلخ).
ثالثًا: ترتيب مسارات وخطوات اتخاذ القرار:
1- تحديد مصادر المعلومات اللازمة للقرار.
2- تحديد الأفراد الذي يجب استشارتهم عند اتخاذ القرار.
3- تحديد مَن له الحق في اتخاذ القرار أو مَن يجب عليه اتخاذ القرار.
4- تحديد المسؤول عن تبليغ القرار وتسويقه.
5- التحديد الواضح للمسؤول عن تنفيذ القرار والمدة الزمنية المناسبة للتنفيذ.
البند الثالث: محددات اتخاذ القرار:
أولًا: المنطلقات الحاكمة:
هذه المنطلقات تختلف من كيان لكيان، ومن فرد لآخر، والكيان الإصلاحي الصادق والمتبع للنهج الصحيح يجب أن تتمثل منطلقاته في تحقيق الأصل الذي خلق من أجله الخلق؛ وهو: "تحقيق العبودية"، وهذا الأصل يرتكز على عدة مرتكزات مهمة، يجب أن تكون راسخة في عقلية متخذ القرار.
1- التفريق بين عقلية الصالح وعقليه المصلح من حيث النظر إلى المسئولية الواقعة عليه تجاه من حوله عند اتخاذ القرار.
2- إدراك أن هناك فرقًا بين الممكن المتاح وبين الأحلام والآمال.
3- الموازنة الدائمة بين خير الخيرين وشر الشرين.
4- ضبط مساحات الرفض ومساحات التفاوض عند اتخاذ القرار.
ونقصد بـ"مساحات الرفض": تلك النقاط المرفوضة، والخطوط الحمراء غير المقبولة والتي تعتبر خارج النظر والقبول، وهي تمثل في الغالب المبادئ الشرعية والأيدلوجية والأصول المنهجية التي يتبناها الكيان والتي سبق أن بيناها في مرتكز المنهج؛ مثل: (المرجعية والهوية - استقرار الوطن - نفع الناس وحمل همومهم وعدم الإضرار بهم إضرارًا معتبر شرعًا).
ونقصد بـ"مساحات التفاوض": تلك النقاط القابلة للتمدد والانكماش، والاجتهاد والنظر فيها للحصول على أكبر مكاسب وأقل مفاسد، وهي كل ما لا يطلق عليها "بينات وثوابت شرعية" .
وبالجملة؛ فضبط تلك المنطلقات الحاكمة يحتاج إلى:
1- فهم عميق للمبادئ والقواعد الكلية والأصول المنهجية للكيان.
2- إدراك الواقع الحقيقي واستصحابه.
3- عدم الغرق في الماضي أو المأمول.
4- ثبات المبادئ مع مرونة المواقع.
5- جودة ضبط قواعد المصالح والمفاسد.
6- النظر في المضمون المطلوب تحقيقه دون الجمود على الوسيلة المحققة له، بشرط عدم مخالفة الوسيلة لقواعد الشرع "فالوسائل لها حكم المقاصد".
وللحديث بقية -إن شاء الله-.

[ابوالوليد المسلم]

نصائح وضوابط إصلاحية (38)




كتبه/ سامح بسيوني
الحمد لله، والصلاة والسلام على رسول الله، أما بعد؛
عملية اتخاذ القرار:
طبقًا لتحديد نوع القرار المطلوب يتم تحديد مراحل عملية اتخاذ القرار -كما سيأتي بيانه لكل نوع-.
البند الأول: النوع الأول من القرارات (القرارات النمطية التنفيذية)، وهذه القرارات التنفيذية تحتاج غالبًا إلى مراحل قليلة ومباشرة:
أولًا: تحديد الهدف:
ونقصد بها تحديد الغرض الرئيس المطلوب تحقيقه من القرار بعد مرحلة التنبه والإدراك السابق ذكرها.
ثانيًا: توضيح الإمكانات المتاحة:
ونقصد بذلك المعرفة الواضحة للإمكانات البشرية والمادية التي تتيح لمتخذ القرار التفكير في البدائل المختلفة الممكنة لتحقيق الهدف المراد.
ثالثا: تدوير البدائل المطروحة:
مرحلة التدوير للآراء هذه يجب أن تمر بالمراحل الثلاثة الآتية مع نوعية القرارات النمطية التنفيذية:
1- مرحلة الطرح (مرحلة ما قبل الشورى):
في هذه المرحلة يكون لكل فرد في المجموعة المعنية باتخاذ القرار أو في أهل الشورى المعنيين بالقرار رأي شخصي طبقًا للمعطيات المتاحة له، وطبقًا لدرجته العلمية وفهمه واجتهاده وإدراكه للواقع المحيط وتحليله له، ويجب أن يكون بعد بذل الجهد في القراءة الصحيحة للواقع مع اجتهاد حقيقي في تحصيل المعلومات من الأفراد، وفي هذه المرحلة تختلف آراء الأفراد وتكون الآراء هنا (آراء فردية).
2- مرحلة الخلط (مرحلة الشورى):
في هذه المرحلة تُمزج الأقوال والآراء، وتفند وتناقش، وتصهر في بوتقة العقل الجمعي؛ لينتج في النهاية رأي المجموع حيث تُعرض كل الآراء الفردية المختلفة بعد تجميعها ومناقشة أصحابها مع عرض وجهة نظر الجميع في الرأي المطروح من حيث إيجابياته وسلبياته ودوافعه، ومن ثم توضع مصفوفة للآراء المطروحة مع جمع كل الإيجابيات والسلبيات المتوقعة لكل رأي على حِدَة من جميع الأعضاء، ليصير كل رأي مذكور معه خلطة جماعية بمجموع الإيجابيات والسلبيات الخاصة بالجميع، وليست خاصة بوجهة نظر فردية لصاحب الرأي المطروح كما كان الأمر في المرحلة الأولى، ومن ثم يتحول الأمر هنا إلى مصفوفة آراء جماعية.
تنبيه مهم: لا بد أن ننتبه إلى أن هذه المرحلة مرحلة في غاية الأهمية؛ لأنها تقضي على النزعة الفردية والتعصب للرأي الفردي المطروح من أي عضو، وتحول الروح إلى روح إيجابية جماعية وتنسب الرأي إلى المجموع عند النظر في أي رأي من الآراء المطروحة.
3- مرحلة الحسم (مرحلة ما بعد الشورى):
في هذه المرحلة تنتهي الآراء الفردية ويبقى القرار الجماعي عن طريق حسم الاختيار بالآلية المتفق عليه مسبقًا (كالتصويت مثلًا)، حيث يبذل كل فرد جهده في النظر في مجموع الإيجابيات والسلبيات لكل رأي مطروح تم جمعه في المرحلة السابقة، ثم يقوم بطرح اختياره ليتم الحسم للرأي المختار، وهناك يتحول الرأي المختار إلى قرار للكيان، وليس رأي لفرد، ويجب حينئذٍ على كل عضو من متخذي القرار إذا سُئل عن رأيه ألا يبادر بالإجابة إلا بالتوجيه والقرار النهائي (رأي الكيان)، بل ويجب عليه بذل كل جهده في دعم القرار، حتى ولو كان رأيه ابتداءً مخالف للقرار الجماعي النهائي للكيان؛ حيث تنتهي هنا فردية الآراء وتذوب جميعها في دعم القرار الجماعي للكيان.
تنبيه:
مرحلة الحسم هذه قد تكون هي المرحلة الأخيرة في اتخاذ القرار والتي يتبعها مرحلة التنفيذ؛ وهنا تسمى: (مرحلة الحسم التنفيذي).
وقد تكون هي المرحلة قبل الأخيرة إن كان القرار لا بد من اعتماده من الإدارة الأعلى التي لها صلاحية التعديل أو الإقرار، ويكون هذا القرار الصادر حينئذ من الإدارة الأدنى هو قرار إرشادي مرفوع للإدارة الأعلى للبت فيه أو لوضعه في منظومة الآراء المرفوعة من إدارات أخرى في ذات المستوى لأخذ قرار استراتيجي أو تنفيذي عام جديد ملزم لجميع الإدارات الأدنى؛ وهنا تسمى هذه المرحلة (مرحلة الحسم المؤقت أو المعلق).
رابعًا: التنفيذ:
وهذه الخطوة هي التي يتم فيها جني ثمرة القرار المتخذ؛ وبدونها فلا طائل من استهلاك الأوقات في تدوير البدائل؛ ويتم فيها:
أ‌- تحديد مستويات التنفيذ وآلياته ومسئولية الأفراد.
ب‌- متابعة العمل والنتائج بتحديد مسؤول المتابعة والتقييم.
وللحديث بقية -إن شاء الله-.

[ابوالوليد المسلم]

نصائح وضوابط إصلاحية (39)




كتبه/ سامح بسيوني
الحمد لله، والصلاة والسلام على رسول الله، أما بعد؛
النوع الثاني من القرارات (القرارات الإستراتيجية الحرجة ذات الآثار المتعددة):
هذه القرارات الاستراتيجية الحرجة تحتاج إلى عملية تسلسلية مكونة من سبع خطوات متتابعة؛ كالتالي:
أولًا: التحديد:
في هذه الخطوة يتم تحديد بديل محدد للتنفيذ من كل البدائل المطروحة أمام متخذي القرار طبقًا للرؤية الإستراتيجية، والأهداف المحددة الحاكمة على القرار: Deterring one of The proposed alternative.
ثانيًا: (الحصر - الجرد):
في هذه الخطوة يتم حصر كل الآثار السلبية -أو المخاوف- التي يتوقع حدوثها في حالة تنفيذ هذا البديل المطروح (حصر المخاوف): Identify of Fears - Fears identify.
ثالثًا: التجنب:
في هذه الخطوة يتم تحديد الإجراءات اللازم اتخاذها؛ لتجنب حدوث الآثار السلبية (تجنب حدوث المخاوف) قبل اتخاذ القرار: Avoid negative effects- Avoid pears.
رابعًا: الإنقاذ:
في هذه الخطوة يتم إعداد خطة إنقاذ بإجراءات سريعة في حالة حدوث تنفيذ مفاجئ لهذا البديل المطروح قبل اتخاذ الإجراءات التي تم تحديدها في الخطوة الثالثة لتخفيف الآثار السلبية أو تقليل المخاوف: Sudden Rescue plan.
خامسًا: تبعات العدم:
في هذه الخطوة يتم طرح السؤال: ماذا سيحدث في حالة عدم اتخاذ القرار باختيار هذا البديل المطروح؟
وما الإجراءات التي يجب فعلها حينئذٍ للتكيف والتعامل مع الوضع القائم؟ Consequences of non-decision making.
سادسًا: تبديل الاختيار والمقارنة:
طرح باقي البدائل الأخرى مع وضع جدول لنتائج الخطوات السابقة (الحصر - التجنب - الإنقاذ - تبعات العدم)، لكل بديل في مصفوفة مجمعة ثم المقارنة بينها تمهيدًا لحسم الاختيار:Toggle selection and Compare.
سابعًا: (الحسم - التنفيذ):
حسم القرار بالآلية المتفق عليها، واتخاذ إجراءات التنفيذ مع مراعاة الإجراءات التي تم تحديدها في الخطوة الثالثة (التجنب)، والخطوة الرابعة (الإنقاذ): Decision and Implement.
مع ضرورة إدراك أن مرحلة التنفيذ هنا تحتاج -علاوة على ما ذكرناه سابقًا في النوع الأول من القرارات- إلى تحديد:
- نوع التواصلات المطلوبة.
- التسويق الإعلامي والتهيئة الجماهيرية أو الداخلية.
- تحديد المسؤوليات في التنفيذ والمسارات المتوازية المطلوبة.
وللحديث بقية -إن شاء الله-.

[ابوالوليد المسلم]

نصائح وضوابط إصلاحية (40)




كتبه/ سامح بسيوني
الحمد لله، والصلاة والسلام على رسول الله، أما بعد؛
تنبيهات مهمة عند اتخاذ القرار:
هناك أمور مهمة يجب إدراكها والانتباه إليها، والحرص على تفعيلها أثناء عملية اتخاذ القرار وبعد اتخاذ القرار؛ منها:
أولًا: أهمية التنفيذ:
لا بد أن ندرك أنه بدون التنفيذ للقرار المتخذ لا معنى لكل الخطوات السابقة عليه، ولا ثمرة من هذه المجهودات المبذولة، ولا فائدة من هذه الأوقات المستنفذة سواء في اتخاذ القرارات النمطية أو في القرارات الحرجة، ولا أهمية كذلك لتلك القرارات؛ ولن يعدو الأمر حينئذٍ إلا مجرد تأصيل في الفراغ؛ فالحكمة كما قيل: "أن تعرف ما الذي تفعله، والمهارة: أن تعرف كيف تفعله، والنجاح: هو أن تفعله".
ثانيًا: التعامل مع النتائج غير المرضية الناتجة عن القرار:
قد تكون نتيجة القرار النهائية غير مرضية، بل قد تكون عاقبة القرار المتخذ على غير المتوقع، أو قد ينتج عنه ما قد يسوء (إما لخطأ في القرار ذاته، أو لخطأ منفصل عن القرار كخطأ في التنفيذ).
وهنا يجب الانتباه للآتي:
1- يجب الحذر من التصرفات التي قد تشعل الصراع وتقطع الأوصال بين أعضاء فريق العمل المسؤول؛ بأن يتسرع مَن كان رأيه قبل الشورى بخلاف ما تم الاتفاق عليه بعد الشورى ويبادر بتبكيت إخوانه والشماتة فيهم بقوله: "ألم أقل لكم: إن قولي هو الصواب؟! - قد نصحت وبينت ولكنكم لم تسمعوا لكلامي - ..."؛ بل الواجب عليه أن ينسى أنه كان له رأي مخالف لرأي المجموع يومًا ما؛ فقد ذاب قلبًا وقالبًا في كيان المجموع حتى أصبح نجاحهم نجاحه، وخطؤهم خطؤه.
2- يجب أن ينصرف الجهد من الجميع إلى البحث عن السبب الحقيقي في هذه النتيجة السلبية، مع سرعة معالجة الآثار السلبية الناتجة عن هذا القرار، وتقليل الخسائر قدر المستطاع، طالما تم استفراغ الوسع في إصابة الحق، واتخاذ القرار بآلية سليمة منضبطة شرعًا؛ لأن عين إصابة الحق في كل قرار غير متصورة على الدوام، والأمر يدور حينئذٍ بين الأجر والأجرين؛ كما جاء في قوله -صلى الله عليه وسلم-: (إِذَا حَكَمَ الْحَاكِمُ فَاجْتَهَدَ ثُمَّ أَصَابَ فَلَهُ أَجْرَانِ، وَإِذَا حَكَمَ فَاجْتَهَدَ ثُمَّ أَخْطَأَ ‌فَلَهُ ‌أَجْرٌ) (متفق عليه).