القيم ونجاح القائد التربوي

[ابوالوليد المسلم]

القيم ونجاح القائد التربوي
د. ماجد بن سالم حميد الغامدي

يعتقد البعض أن القائد التربوي المعروف (بمدير المدرسة) إنما هو مجرد شخص عادي اختار التوجُّه من عملية التدريس إلى الإدارة؛ حتى يكون مرتاحًا بعض الشيء من صخب مهنة التدريس؛ لكن الحقيقة الغائبة تقول: إن قائد المدرسة هو قائد المجتمع الذي لا زال في مرحلة التكوين إن كانت المرحلة ابتدائية، أو في مرحلة الإعداد إن كانت متوسطة، أو مرحلة التهيئة لإخراج المجتمع الجديد إن كانت المرحلة ثانوية فأعلى.

إن المدرسة بيت المجتمع الأصغر، يعيش فيها الصالحُ الذي يحتاج إلى مَنْ يُعزِّز صلاحَه، والطالحُ الذي يحتاج إلى مَنْ يُعيدُ توجيهه؛ ليكون صالحًا.

بيد أن قادة المدارس يختلفون في توجُّهاتهم الفكرية ومدى تمكُّنهم من مهارات القيادة وفنون التعامُل مع أكثر من ألف شخص أحيانًا، من عاملين ومعلِّمين وإداريين وطلَّاب.

وبعيدًا عن أساليب الإدارة التربوية المعروفة تربويًّا التي تناولتها الأبحاث؛ مثل: الأسلوب التسلُّطي والديمقراطي أو البيروقراطي أو الفوضوي... إلخ، سأتناول في هذا المقال عددًا من النقاط التي تضمن بمشيئة الله نجاح القائد التربوي أيًّا كان طابعه الشخصي في القيادة، وهذه النقاط تُمثِّل قيمًا ومبادِئَ لم تنشأ لديَّ مَنِ الهوى والتنظير؛ وإنما هي حصيلة مراقبة واقعية ومعايشة ميدانية لعدَدٍ من المواقف والخبرات التي عايشتها في الميدان، وتنوُّع مخالطة العديد من القادة التربويِّين، وكيف نجح القليل، وأخفَقَ الكثيرُ منهم.

إن العمر الإداري يطول بطول نجاح القائد التربوي، ويقصر بقصر نجاحه، ليس لشيء إلا أن فشل القائد يؤدي إلى التوقُّف عن الإنجاز أو انعدام الثقة، وكلاهما يقتل بقاء القائد، ومن هنا ينتهي به الأمر إلى التخبُّط في قرارات تُفقِدُه السيطرة، وتخلُّ بمنظومته القيادية أو يعيش قائدًا عاجزًا عن أداء رسالته، لا فرق بينه وبين مَنْ هم تحت قيادته الروتينية المملَّة العاجزة.

ليس القائد التربوي بالشخص العادي، وليست القيادة التربوية أقل قيمة من قيادة أضخم المؤسسات التجارية أو الصناعية؛ بل إن القيادة التربوية هي قيادة المجتمع بسكَّانه وثقافته واقتصاده وثروته، فمن هذه المدرسة سيخرج الطبيب والمثقَّف والقاضي والجندي والتاجر.

وكذلك لن أتتبَّع في هذه النقاط صفات القائد وسماته الشخصية التي تُؤهِّله للقيادة من عدمها، فليس الجميع يصلح أن يكون قائدًا؛ فقد قال صلى الله عليه وسلم لأبي ذرٍّ رضي الله عنه حين طلب الولاية: ((إنك ضعيف))؛ لكنها ممكنة النمو لمن امتلك أساسيَّاتها، ونمت فيه مهاراتها؛ وبالتالي سوف أتناول فيما سأذكر القائد الذي يعمل قائدًا، ولا زال يمارس القيادة على فرض تحقَّقَتْ فيه أسبابُها ومُسبِّباتُها.

ومن نقاط النجاح التي حدَّدْتُها في هذا المقال لتكون سببًا لنجاح القائد التربوي التمسُّك بقيم القيادة الناجحة، وبعض الطرق العلاجية؛ لتفادي الخَلَل في بعضها:
أولًا: القيم الفردية: ومنها الإخلاص، والاستعانة بالله والنية الطيبة، وهذه ضمير القائد وفكره، ولن يرى ثمرة النجاح إلا بها.

ثانيًا: القيم الأخلاقية: العدل والنزاهة، وتكمُن في الأمانة ومُراعاة الفروق الفردية بين مَنْ هم تحت قيادته، فيقف مع الضعيف؛ ليُخفِّف عنه، وينهض به، ويعتمد على القوي لتركيز نجاحاته، وبضد ذلك يفشل القائد، وفي الميدان يخطئ بعض القادة التربويِّين، فنراه يستغلُّ الضعيف؛ ليكمل به العمل والنقص، ويسدُّ به الحاجة، كل ذلك؛ لأن الضعيف لا يستطيع أن يقول للقائد لا! فيجعله مسدًّا للنقص ظنًّا منه أن ذلك من الدهاء القيادي، وفي الحقيقة إن ذلك جُبْنٌ من القائد يخشى القوي ويتَّقيه.

إننا لا نعالج المشكلة بما هو أسوأ، فليس من النجاح القيادي مصادمة الجميع؛ ولكن من الحكمة مسايسة الجميع، فيكلف كلًّا منهم بما يُطيق، والقوي المعاند يتعامل معه بتحديد احتياجاته التي يرغب فيها، فيُحقِّقها له القائد الناجح مقابل التخلِّي عن عناده بطريقة الحكمة في المسايسة بما لا يخلُّ بالأنظمة والتعليمات.

ثالثًا: قيمة الحب في الله لا في الدنيا والجاه، وحين يشعُر الجميع بأن قائدهم يحبُّهم على مستوى واحد، وأن كل ما يقوم به إنما هو لدفع الضَّرَر عنهم ورعاية مصالحهم، فسيبادلونه ذات الشعور، ويخشون عليه من الذَّهاب، ويرعون مصالحه كما يرعى مصالحهم، فالقائد الناجح هو ذاك الذي يغرس في نفوس العاملين معه أهميته بالنسبة إليهم، وأهميتهم له؛ لا أن يصطاد الأخطاء ويبتزهم بها.

وقد رأيتُ في الميدان الكثير من القادة يمارس مع موظَّفيه سياسة التفرقة، وضرب بعضهم ببعض على مبدأ "فَرِّقْ تَسُدْ"، وخلاصة الكلام: أن النجاح لا يمكن أن يتمَّ في المؤسسة التربوية بهذا الأسلوب، والحل الأمثل أن يُقرِّب القائد الجميع مهما بلغ الخلاف معهم حتى لا يتوجَّهُوا إلى غيره، فغالبية الشكوى التي تصدر ضدَّ القادة في الميدان سببها الاستعداء، وتوليد الكره، فحين لا يوجد مَنْ يبغضُكَ، لن يوجد مَنْ يتصيَّد أخطاءك، وهذه معادلة متحقِّقة بالملاحظة واليقين.

رابعًا: قيمة تقدير العاملين والتواضُع، فلا ميزة لك أيها القائد الناجح - وإن وُجدت وظيفيًّا - لأنك دون العاملين معك ستكون عاجزًا عن تحقيق رسالتك، ومن أفضل أساليب التقدير والتواضُع من القائد التربوي إشراك العاملين معه في نجاحه ورسالته، فلن يخسر شيئًا حين يُضيف النجاح إليهم، ولن يخذلوه حين يعرفوا أنه قدَّرَ جهدهم، وهي طبيعة الإنسان وفطرته غالبًا.

خامسًا: قيمة التمييز في التعامُل والتفريق بين الموقف والشخص بعيدًا عن التصادمية، فالقائد الناجح هو الذي يقيم الخطأ، ويرد المخطئ للصواب وفقًا للنظام لا المتصيد المنحاز ضد الشخص، ومع الأسف رأيت قادةً في الميدان يفرحون باكتشاف الخطأ؛ لا لتجنُّبه والاستفادة منه؛ وإنما ليصطاده على فلان من الناس، ثم يبتزُّه به حتى يجعل منه موظفًا خانعًا تحت رحمته، متغافلًا بذلك أن الإنسان مُعرَّض للخطأ، وأن كل من يظنُّ نفسَه داهيةً سيخرج له مَنْ هو أدهى منه، وهذه طبيعة البشر، والمبدأ السليم معالجة الخطأ في حينه، وتطمين مَنْ ارتكبه بأن القائد في صفِّه وأن لكل مشكلة حلًّا، وحين التحاكُم للوائح الأنظمة إنما هي لمعالجة الموقف لا على الشخص ذاته حتى يعرف الجميع أن البيئة التي يعملون فيها بيئة آمنة عادلة مكافحة للقلق وتصفية الحسابات.

سادسًا: قيمة العمل بروح الفريق لا النِّدِّيَّة ولا الفوقيَّة بعيدًا عن التنافُسيَّة المقيتة ولا الشلليَّة التي تعتبر آفة الميدان، والقائد الناجح إذا وجد الشلليَّة في مؤسسته؛ ليس من يضرب بعضهم ببعض، ولا مَنْ يفتعل الأزمات، ولا مَنْ يضع التفرقة من سياسته؛ بل هو الحكيم الذي يدخل مع كل مجموعة من هذه المجموعات بحيث يكون جزءًا منها وإن طال الوقت؛ لكنه في الأخير سيكون جزءًا من كل مجموعة من هذه المجموعات، وسيوظف الجميع لتحقيق رسالته، سيفهم بذلك الجميع، وسيعرف كل المؤثرين منهم؛ بل سيستطيع أن يقلب هذه الشللية إلى مجموعات عمل متناغمة بذكاء القائد وحنكته.

وخلاصة الأمر أن ممارسة القوة في تبديد شللية تستمرُّ أحيانًا لأكثر من عشرين سنة أسلوب خاطئ، لا يُجدي نفعًا في الكثير من الأحيان والأماكن، وإن من الحلول المهمة لذلك حتى يستمر النجاح يكون في بناء العلاقة الإيجابية مع الجميع بسلبيته وإيجابيته وتوظيفها في تحقيق رسالة المؤسسة وقائدها.

تاسعًا: قيمة الإنتاجية باستثمار الطاقات، وتوظيف كل ضمائر الشرِّ التي يكتشفها القائد في الموظف في صالح المؤسسة، وهي من الآفات التي تنتشر أحيانًا في بعض المؤسسات التربوية؛ إذ يخرج فيها الحاسد والناقم والمتأفِّف وسيئ الظن وذو الوجهين والنمَّام والفتَّان، وهذه الصفات لا تكاد تخلو منها مؤسسة تعليمية وخصوصًا في بعض أفرادها.

وبالملاحظة وجدت أن غالبية القادة يسعى لإبعاد مثل هؤلاء على مبدأ استئصال الورم الخبيث قبل انتشاره، ومع الأسف وجدت أن هذا من الأساليب الخاطئة، وإن نفع أحيانًا؛ لكنه محدود الأثر لأسباب؛ منها: أن قرار الإبعاد في أحيان كثيرة قد يتأخر، والثاني: أن الشرَّ قد يذهب ويخلفه أسوأ منه، وبالتالي فالتعامُل مع مثل هؤلاء لا يمكن أن يكون بالإبعاد فقط؛ لأن ذلك ليس بقدرة القائد، وقد وجدت أن من أفضل الأساليب التي عالجت مثل هذه الظاهرة هو أسلوب المواجهة بلا مصادمة، ومن أقوى مبادئ القائد التي عالجت مثل هذه الظاهرة مبدأ: لا يوجد ما نخفيه في عملنا، ويكون من خلال تكثيف الاجتماعات الخاصة بالعمل لمثل هؤلاء بحيث يكون عضوًا في عدد من اللِّجان المنعقدة بشكل دوري، وسيخفت ضَرَرُه تدريجيًّا، وسيندم على أفعاله المبطنة مع الوقت، وكذلك بالتقرُّب منه بشكل مستمرٍّ في أوقات العمل ومصارحته بكل القرارات التي تهدف إليها الإدارة وتسوية الخلافات معه مع محاسبة ذكية من خلال اللوائح والأنظمة.

عاشرًا: قيمة حفظ الحقوق الفكرية والفردية وإبراز الأسماء المبدعة، وإرجاع الفضل لأهله والبُعْد عن الحسد وصولًا لاختفاء وصف أي من الموظفين بعبارة (الجندي المجهول)؛ بل يجعلهم جميعًا جنودًا معروفين لا مجهولين بإبرازهم وتحفيزهم وإتاحة الفرصة لإبداعهم.

إن مما لاحظته في الميدان التربوي كثرة المبدعين المصابين بالإحباط؛ لأن إبداعهم نُسِبَ لغيرهم أو لأن القادة لم يستثمروا إبداعهم حسدًا أو تقصيرًا أو تهاونًا، والقائد الناجح هو الذي يكون لديه قائمة بمهارات العاملين معه ليستثمرها في تحقيق رسالته، فكم من مُبدعٍ أهدرت طاقته بسبب التهميش، يذهب بعض القادة على سبيل المثال للتعاقُد مع شركات مُكلِّفة لصيانة أجهزة حاسوب المدرسة، ويتفاجأ بأن أحد العاملين معه يحمل شهادة خبرة في هندسة الحاسب!

وهذا المثال يجعل القائد وسيلةً لنجاح الجميع مستمرًّا لطاقاتهم، وليس مَنْ يحصر النجاح في ذاته.

وأخيرًا:
فإن نجاح القائد التربوي يحتاج إلى تحليل الموقف واستقصاء وحل المشكلات، وتبنِّي الخطط العلاجية وَفْق منظومة شخصية واجتماعية وإبداعية بروح الأمانة والإخلاص والنزاهة والعدل.