نصائح وضوابط إصلاحية

[ابوالوليد المسلم]

نصائح وضوابط إصلاحية (46)

كتبه/ سامح بسيوني

الحمد لله، والصلاة والسلام على رسول الله، أما بعد؛
تحقيق مفهوم التكاملية في الكيانات الإصلاحية:
يعد مفهوم التكاملية من أعظم المفاهيم اللازمة والمميزة لأي كيان إصلاحي ناجح، وهو مفهوم يلزم الأفراد والإدارات والملفات الفنية داخل أي كيان إصلاحي، ليصبح العمل أكثر إنتاجية في إطارٍ مِن التناغم والأريحية؛ فالتكاملية المنشودة على مستوى الفرد ومستوى الإدارات لها العديد من المظاهر والوسائل التي يجب أن يعمل الجميع داخل الكيان في تفعيلها، وحسن استثمارها في المستويات المختلفة:
1- على مستوى الفرد.
2- على مستوى اللجان الفنية والإدارات التنفيذية العاملة (تروس متكاملة داخل الماكينة).
3- على مستوى الأنشطة (تهديف الأنشطة).
التكاملية على المستوى الشخصي والأداء للأفراد:
تعتمد عامة الكيانات الإصلاحية على العمل التطوعي للعنصر البشري فيها، وتكلِّف الكيانات في بعض الأوقات بعض الشخصيات بالعديد من المهام؛ لا سيما من يظهر منهم القدرة على تحمل المسئولية، أو في المراحل الأولى من العمل؛ ولذلك يتعرَّض -غالبًا- عددٌ من الأفراد لا سيما مَن يكونون في طبقة القيادة الوسطى لتحدٍّ كبير يسمَّى: تحدي "تعدد الأدوار"؛ حيث يكون الشخص في بعض أدواره الإصلاحية قائمًا بدور القائد، وفي البعض الآخر يكون قائمًا بدور العضو والجندي، أو يكون مساهمًا مساهمة مباشرة رئيسة في أحد الأعمال الإصلاحية، وفي نفس الوقت له عِدَّة أدوار ثانوية في الكثير من الأعمال الإصلاحية الأخرى.
وهذا الأمر يتطلب من الفرد تحقيق مفهوم التكاملية في نفسه؛ سواء على مستوى الاتزان النفسي أو الأداء الحركي؛ حيث يحتاج الفرد هنا إلى عِدَّة أمور؛ منها:
- التكامل بتحقيق التوازن بين القيادة والجندية في الشخصية:
هناك مساحات عمل يكون فيها الفرد فيها قائدًا، ومساحات أخرى يكون فيها جنديًّا، أو عضوًا في فريق، وتحقيق التوازن بين القيادة والجندية في شخصية الفرد تتطلب منه مراعاة التوصيف الوظيفي في كلِّ مساحة، وعدم الافتئات من العضو على القائد في مساحة من المساحات التي عليه فيها مسئول، ولو كان هذا العضو قائدًا في مساحة أخرى.
فمن أعظم المشاكل التي قد تؤدي إلى التنازعات الداخلية داخل الكيانات الإصلاحية: هذا الافتئات الذي قد يحدث من بعض الأفراد المعتادين على دور القيادة حينما يعمل الشخص في مساحة أخرى يكون فيها عضوًا وليس قائدًا؛ فقد يرى -بسبب كونه قائدًا في مساحة أخرى- لنفسه وضعًا خاصًّا متميزًا في التعامل والتوجيه، وإصدار القرارات، يجب أن يتم في ظنه؛ مما يتسبب في توتره أو توتر مَن يعمل معهم بسبب ذلك.
والعكس بالعكس: فبعض الأفراد قد يتعود على دور العضو الذي ينتظر توجيه القيادة في المساحات التي يعمل فيها، وحينما يوضع في مساحة يكون هو القائد فيها فلا يقوم بمتطلبات وظيفته الجديدة من حيث أخذ دور المبادرة والتوجيه لمن معه، ويظل منتظرًا للتوجيه من غيره بما قد يتسبب في ضياع المهام والتكليفات، وانهيار فريق العمل.
وللحديث -بقية إن شاء الله-.