مهــارات بنــاءمجمـوعـات العـمـل الدعوي والتربوي وتفـعيـلها

[ابوالوليد المسلم]

مهــارات بنــاءمجمـوعـات العـمـل الدعوي والتربوي وتفـعيـلها (2)



تحدثنا في المقال السابق عن مفهوم فريق العمل الدعوي، وأهمية هذا الفريق في كونه بيئة إيمانية وتربوية، يتم الاستفادة فيها من الخبرات والمهارات التي يمتلكها أفراد هذا الفريق، وكيف أن فريق العمل يمثل شكلاً نموذجياً مثالياً لتطبيق القيم الإسلامية السامية الخاصة بتعامل الفرد مع أخيه وتعامل الفرد مع المجموع، ونستكمل الكلام في هذا السياق في كيفية بناء فريق العمل الدعوي الفعال وآلياته فنقول:
خطوات بناء الفريق
هناك أربع خطوات أساسية في سبيل بناء فريق العمل الناجح وهي على الترتيب:
- أولاً: دراسة الأهداف ومعرفة ماهية الإنـجاز المطلوب: تمثل تلك المرحلة الخطوة الأولى في إعداد فرق العمل المختلفة، وفيها يجب أن يهتم المربي بالأمور الآتية:
(1) تحديد الهدف العام من بناء ذلك الفريق، ومخاطبة أعضاء الفريق بذلك الهدف العام بألفاظ واضحة، كأن يقول لهم: هدفنا من تكوين هذا الفريق هو الارتقاء بأداء العمل الدعوي في منطقة ما مثلاً أو غيره.
(2) تحديد الأهداف المرحلية من هذا الفريق وتوضيحها لهم بجلاء ووضوح.
(3) تحديد جدول زمني لكل هدف من الأهداف المرحلية.
(4) من الأخطاء الشهيرة السلبية التي يقع فيها المربون عدم تحديد مدة زمنية لأداء فريق العمل بالكلية؛ مما يؤدي إلى ترهل الأداء وانتشار أمراض الفتور وغيره.
(5) من الأخطاء التربوية أيضاً عدم وضع ملامح ظاهرة يتم على أساسها تحديد تحقق الهدف المرحلي من عدمه.
(6) ينبغي أن يحذر المربي من هلامية صياغة الأهداف، وعدم تحديد أطرها بوضوح.
(7) يجب أن يحرص المربي على مناقشة أعضاء فريق العمل، حول كل هدف مرحلي من أهداف العمل، ويحاول إزالة أي نوع من أنواع الضبابية في الفهم أو التصور حول تلك الأهداف.
(8) يجب أن يراعي المربي أثناء وضع الأهداف المرحلية أن يضع لنفسه أهدافاً مرحلية تفصيلية، تختص بعملية تربية الأفراد وتقويم سلوكهم من خلال الإنجاز المطلوب منهم عملياً، ويحسن أن يكون ذلك بالتشاور مع أكثر من خبير ومختص في ذلك.
(9) يحاول المربي بوسائل مختلفة أن يتشرب فريق العمل معاني تلك الأهداف، وأن يرغب في تحقيقها رغبة داخلية عن طريق ربطها بالمعاني الإيمانية والقلبية والروحية ومعاني الإنجاز والطموح.
(10) يجب أن تكون الأهداف المختارة لفريق العمل موجهة نحو البناء والإصلاح والتقويم بحيث يستفيد منها المجتمع المسلم استفادة ظاهرة.
(11) يجب أن تعرض الأهداف العامة والمرحلية على العلماء والخبراء التربويين قبل طرحها على الفريق للإجازة والتعديل؛ بحيث تكون الأهداف دائماً في إطار المحبوب شرعاً والمرغوب مجتمعاً.
- ثانيا: اختيار أفراد الفريق
وهي الخطوة الثانية، وهي من أهم خطوات بناء الفريق، ويعتور هذه الخطوة كثير من الأخطاء التربوية التي قد يقع فيها المربون والقادة، مما يكون لها الأثر السلبي فيما بعد على النتائج المتوقعة، ومن أجل ذلك نحاول أن نقف معا على عدة نقاط أساسية أثناء القيام بتلك الخطوة:
(1) إننا عندما نتحدث عن اختيار الأفراد لفريق عمل، فإن معالم هذا الاختيار أيضًا تنطبق أغلبها على اختيار المجموعات التربوية الخاصة التي يريد المربي من خلالها تربية أفراده؛ للوصول بهم نحو تشرب منهج تربوي محدد، وتطبيقه وإنجاز أهدافه، غير أن الفارق بينهما فقط يكون في اشتراط شروط زائدة مرادة في المجموعات ذات المهمات المعينة التي قد تحتاج إلى مؤهلات علمية معينة أو غيرها.
(2) يجب أن يتم اختيار الأفراد من خلال تعايش تربوي، لا اختبار للهيئة وفقط، ولا اختيار عبر لقاء سريع، حيث إن هناك من الأفراد ذوي المواهب من لا يستطيعون إبراز مواهبهم في أول لقاء أو من مجرد أسئلة عابرة، كما أن هناك آخرين قد ينخدع بهم المربي في اختياره بما يبدو عليهم من الفصاحة أو التفتح أو سرعة البديهة، فيختارهم ويضمهم لفريقه ويكونون متصفين بسيئ الأخلاق وكريه الصفات.
(3) من المهم ألا يعتمد القرار في قبول الفرد من عدمه على رأي مرب واحد فقط، بل يجب أن يشاركه في ذلك أكثر من مرب متمرس؛ حيث إن بعضهم قد لا ينفتح للآخر في أول لقاء لسلوك يصدر رغمًا عنه، أو خلاف، أو تضارب في وجهات نظر، أو عدم راحة لقسمات وجه، أو أسلوب حديث أو غيره، فيجب أن يخضع الحكم لأكثر من قول مرب لا لواحد.
(4) يراعى في اختيار الأفراد تقاربهم النسبي في المستوى العلمي والثقافي والاستيعابي؛ حيث يستطيعون تدارك بعضهم بعضاً في الفهم والتطبيق، كما يجب أن يراعى تناسب الأعمار، فلا يلحق صبي بمجموعة شباب، ولا صغير بمراهقين أو غيره، بل ننصح بألا يزيد فارق العمر عن سنة واحده في مجموعات الصغار، وسنتين في مجموعات المراهقين، وثلاث سنين في مجموعات الشباب.. وما هو بعد ذلك يراعى فيه التناسب النسبي فحسب بغير تحديد.
(5) ينبغي أن يتصف الأفراد بالنضج العقلي، والتيقظ الفكري، وسرعة الفهم والاستيعاب.
(6) كما ينبغي أن يتصفوا جميعا بقابلية النمو والتطوير، وأن يكون لديهم مستوى معقول من المهارات اللازمة لتنفيذ العمل.
(7) من المهم في اختيار مجموعة العمل أن تكون محبة للحياة الجماعية، ومؤهلة للعمل بروح الفريق، والقدرة على التواصل والتفاعل.
(8) هناك صفة أخرى أساسية ومهمة للغاية يتم الاختيار على أساسها، وهي الثقة في النفس – بينها وبين الكبر والعجب شعرة يعرفها المربي – وهي صفة توفر الكثير من الجهود والأوقات على المربي، وتعين في التقدم نحو صفات القيادة، وأهميتها هنا بالخصوص هو القدرة على تخطي المعوقات والصعاب، وحل المشكلات أثناء العمل، وكذلك القدرة على الاعتماد على النفس في أداء المهام.
(9) كما أن من الشروط المهمة الرغبة في العمل، وهو ما يطلق عليه في علم النفس الدافعية.
ثالثًا: التكليف والتوجيه:
ويقصد به هنا الخطوة التي تلي الاختيار، وهي الحلقة التي تسبق تنفيذ العمل المطلوب، وتعد الخطوة العملية الأولى في التنفيذ، وهذه الخطوة بها أيضًا عدد من النصائح والمحاذير نحاول توضيحها بإيجاز:
(1) من المهم في البداية التعرف على قدرات ومهارات كل فرد من أفراد المجموعة، وهناك وسائل عدة لذلك منها: (المناقشات والحوارات المفتوحة, والمعايشة المخصوصة مع الملاحظة، والتاريخ، والاختبارات العملية)
(2) هناك خطوات داخلية عدة ولاسيما عند توزيع المهام والاختصاصات على أفراد الفريق، ومنها: -
- أن يفتح باب الحوار مع الأفراد لوضع توصيف دقيق للمهمة وأهدافها والوسائل المقترحة.
- تحديد الاختصاصات والصلاحيات بدقة.
- تصوير مسبق عن المشكلات المتوقعة، وكيفية التعامل معها، وحلها بمشاركة أفراد الفريق.
- تحديد قنوات الاتصال ووسائله في الظروف العادية والطوارئ.
- إعدادات اللائحة الداخلية، واعتمادها بمشاركة الفريق.
(3) يجب أن يعتمد التكليف بالاختصاص في غالب أحواله على الرضا والقناعة بالمهمة لا على الفرض والضغط على الأفراد؛ إذ إن المهمة القائمة على القناعة والاختيار غالبا ما تكون أنجح وأكثر قبولاً وراحة عند التنفيذ.
رابعا: الـمتابعة والتقويـم:
تقوم عملية المتابعة فعليًا ابتداء من أول لقاء من المربي للأشخاص، حيث يقوم بملاحظة الأفراد وتتبع صفات كل منهم، ومدى إمكانية الاستفادة منه؛ لأداء المهمة المنوطة، وكذلك مدى إمكانية تعديل سلوكه أو جانب من جوانب تفكيره.
وتستمر عملية المتابعة باستمرار أداء فريق العمل لمهمتهم، حيث يتابع المربي مستوى الأداء ومدى التفاعل الجمعي بينهم، ومدى تأثير الصفات الشخصية على العلاقات بين المجموع ومدى التأثر بالبيئة الجديدة – سلبا أو إيجابا – لكل فرد من الأفراد.
كما يقوم المربي والقائد بما يسمى بعملية التقويم للسلوك، وردود الأفعال، والانطباعات، وآثار النتائج السلبية التي يمكن أن تحدث أثناء العمل.
وعملية التقويم عملية شاقة، لا يستطيع أن يقوم بها غير المربي الخبير الذي يستطيع امتصاص المواقف السلبية وتحويلها – عبر إمكاناته الداخلية – إلى نصائح وتوجيهات وتدعيمات عملية ونظرية؛ بحيث ينتفع بها الفرد والمجموع فيما يلي من مواقف، وقد تبدو عملية التقويم متأخرة في ترتيبها بالنسبة لخطوات بناء الفريق، ولكن الحقيقة الفعلية هي أن عملية التقويم عملية مستمرة ومتتابعة وموجودة منذ البداية، وقد تتبدى في مقولة أو نصيحة أو سلوك يحمل معنى الاقتداء، أو تطبيق عملي للفعل الإيجابي المنصوص عليه في القرآن أو السنة، وللحديث بقية إن شاء الله.



اعداد: وائل رمضان

[ابوالوليد المسلم]

مهــارات بنــاءمجمـوعـات العـمـل الدعوي والتربوي وتفـعيـلها(3)



استكمالا لما بدأناه في الحلقة السابقة في الحديث عن خطوات بناء فريق العمل الفعال التي حددناها في دراسة الأهداف ومعرفة ماهية الإنـجاز المطلوب، وطريقة اختيار أفراد الفريق، ثم آلية التكليف والتوجيه، وكذلك الـمتابعة والتقويـم، نختم هذا الموضوع بالحديث عن مواصفات فريق العمل الفعال، والمراحل التي يمر بها الفريق، ولا شك أن معرفة مثل هذه الأمور من المربي والمشرف على مثل هذه التجمعات التربوية يوفر عليه كثيرًا من الجهد والوقت، ويزيد من أداء الأفراد وإنتاجهم مما يعود بالنفع الكبير على الدعوة وعلى الأفراد أنفسهم.
متى يكون فريق العمل فعالاً؟
نستطيع أن نقول: إن فريق العمل أو اللجنة الدعوية المشكلة لتنفيذ أهداف دعوية ما، تحقق دورها بفاعلية وإتقان، إذا تحققت فيها الخصائص الآتية:
(1) أن تكون أهداف العمل الدعوي واضحة ومحددة للجميع، ويفهمها أعضاء اللجنة جيدًا.
(2) أن تكون الأدوار مقسمة بدقة ووضوح، وكل عضو متقبل دوره ومقتنع به بقدر الإمكان.
(3) أن يكون الاتصال بين أعضاء اللجنة اتصالاً صحيًّا، يعتمد على المناقشة الصريحة والتعبير الصريح عن الآراء والأفكار، مع الحرص على علاقات الأخوة والود والمحبة بين أعضاء الفريق.
(4) معرفة جوانب القوة والضعف لدى الفريق، واستثمار جوانب القوة، ومعالجة جوانب الضعف.
(5) القدرة على تحفيز المجموعة، والحفاظ على ارتفاع روحها المعنوية بصورة دائمة، عن طريق مقاومة الإحباط والفتور وتسوية الخلافات الداخلية.
(6) رغبة الجميع في التعاون لتسوية أي خلاف يقع بين أفراد المجموعة.
(7) أن يكون المناخ العام للعمل غير رسمي، بعيداً عن التوتر والرسميات بما يتيح لفريق العمل فرصة الاستمتاع بالعمل الدعوي.
(8) المشاركة الجماعية في اتخاذ القرارات.
(9) تمتع أفراد المجموعة بالتحرك الذاتي؛ وهو أمر يتناسب مع مساحة الحرية المتوفرة لهم داخل اللجنة.
وعليه: فإنه يـمكننا أن نقيس مدى فعالية الفريق الدعوي، طبقًا للمعايير الآتية:
المشاركة: مدى اهتمام أعضاء اللجنة بالإسهام في أنشطة العمل.
التعاون: مدى توفر الرغبة لأعضاء الفريق للوصول إلى نتائج وحلول للمشكلات.
المرونة: درجة تقبل كل عضو لآراء الآخرين، وتنازله عن مواقفه الثابتة لصالح الفريق.
الحساسية: مدى ميل أعضاء الفريق لعدم الإساءة لمشاعر بعضهم البعض، ومدى رغبتهم في إيجاد جو نفسي مريح، قال تعالى: {وَنَزَعْنَا مَا فِي صُدُورِهِم مِّنْ غِلٍّ إِخْوَانًا عَلَى سُرُرٍ مُّتَقَابِلِينَ} (الحجر: 47).
تحمل المخاطر: مدى استعداد أعضاء الفريق لمواجهة المواقف الصعبة.
الالتزام: مدى إخلاص الفرد في العمل لتحقيق أهداف اللجنة والمؤسسة ككل. {فَمَن كَانَ يَرْجُو لِقَاء رَبِّهِ فَلْيَعْمَلْ عَمَلًا صَالِحًا وَلَا يُشْرِكْ بِعِبَادَةِ رَبِّهِ أَحَدًا} (الكهف: 110).
التيسير: مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم مقترحات حل المشكلات، وتسوية الخلافات.
الانفتاح: مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم معلومات للآخرين، وتقديم أفكار لتطوير العمل.
مراحل تشكيل فريق العمل (اللجنة الدعوية)
الـمراحل التي يـمر بها الفريق:
ما هي مراحل تطور فريق العمل؟
يتشكل فريق العمل عادة من أعضاء قد لا يعرفون بعضهم بعضًا، وبالتالي فإن فريق العمل يتكون من أناس مختلفين، وربما من دوائر وأقسام وهيئات مختلفة، وبالتالي قد يحتاج أعضاء الفريق إلى بعض الوقت (القليل أو الكثير حسب الظروف) للبدء بالمهمة الموكلة إليهم، وتشير العديد من الدراسات التي تابعت تطور الكثير من فرق العمل أنها تمر - عادة وليس بالضرورة دائمًا - بعدة مراحل هي كالتالي:
(1) مرحلة التشكيل:
تتميز المرحلة الأولى بالكثير من الغموض حول تشكيلة الفريق، ومن هم أعضاؤه، وتتم في هذه المرحلة المحاولات الأولى لاختيار الأعضاء لبعضهم البعض، ومحاولة التعرف عن كثب على بعضهم البعض، وتعد هذه المرحلة بمثابة مرحلة جس النبض والتعرف إلى تشكيلة الفريق، والتعرف إلى الهدف من تكوين الفريق، والغاية من وراء جمع هؤلاء الناس في فريق واحد.
(2) مرحلة النزاع:
تتميز هذه المرحلة بمحاولة فرض أعراف معينة للفريق وطريقة عمله، وفي هذه المرحلة يحاول أعضاء الفريق أو بعضهم إثبات أنفسهم، وربما حاول بعضهم فرض أعراف معينة.
وقد يختلف الأعضاء حول تلك الأعراف والقوانين، أو بتحديد القواعد والنظم والأعراف التي على أساسها يجتمع الفريق.
(3) مرحلة الاستقرار:
بعد انتهاء النزاع، أو معظمه تبدأ فترة الاستقرار؛ حيث يتم الاتفاق على الأعراف والقوانين المتعلقة بالفريق (الاجتماعات – طريقة أخذ القرارات – الجدولة الزمنية- وغير ذلك)، وفي فرق العمل الناضجة يكون هذا الاختيار نتيجة لمرحلة من تبادل الأفكار وتلاحقها.
4) مرحلة الأداء أو الإنجاز:
وهي المرحلة الأهم؛ إذ إنها تعني حسن إنجاز المهمة الموكلة على عاتق الفريق، فبعد الاستقرار يتفرغ أعضاء الفريق للمهمة الموكلة لهم، ويتم تبادل الأفكار والخبرات حول السبيل الأمثل للإنجاز، وفي هذه المرحلة تبدأ نتائج عمل الفريق بالظهور، من ناحية سرد الوقائع المكتشفة، أو اتخاذ القرارات، أو التوصيات، أو التقارير إلى ما هنالك من أمور.
إن الفهم الصحيح لمراحل تطور الفريق التي عرضت آنفًا تفيد قائد فريق العمل في طريقة إدارته للفريق، فلا يخفى أن المراحل الأربعة تلك تمثل مستويات «نضج» معينة للفريق، وما نعنيه «بنضج الفريق» هو: إلى أي درجة تمكن فريق العمل من تجاوز الحواجز النفسية والشخصية والتنظيمية نحو البدء بمرحلة الأداء الفعلي والإنجاز؟
إن تصرف مسؤول الفريق يكون تبعًا لتطور نضج الفريق، فلا يُعقل مثلًا أن تكون قيادة فريق متجانس ومتفاهم ويعرف بعضه بعضًا، مثل قيادة فريق غير متآلف وغير منسجم ولا توجد لديه رؤية مشتركة، ولا تعريف موحداً لواجباته وأهدافه.
وفيما يلي بعض السلوكيات القيادية المطلوبة في مستويات النضوج المختلفة:
(1) عند تشكيل الفريق:
لأن أعضاء الفريق في هذه الفترة في أمسِّ الحاجة للمعلومات، فيحتاجون بالتالي في هذه المرحلة إلى فهم لطبيعة المهمة، وتوضيح سبب تشكيل فريق العمل، كما يحتاج الأعضاء إلى التعرف على بعضهم البعض، ومعرفة لماذا تم تجميعهم بهذا الشكل؟ إن السلوك القيادي المطلوب هنا هو سلوك إرشادي وتوجيهي يزود أعضاء الفريق بكافة المعلومات الضرورية لابتداء عمله، ويهدف القائد في هذه المرحلة إلى نشر الوعي حول المهمة وأهميتها، ودور أعضاء الفريق في الإنجاز الصحيح، وكيف يخدم هذا الإنجاز المؤسسة وأهدافها ورؤيتها؟
(2) عند مرحلة النزاع:
ليس كل نزاع رديئاً، وليس كل صراع سلبيا، فينبغي على القائد في هذه المرحلة أن لا يعمل على كبت النزاع؛ لأن كبته دون حل أسبابه يكون بمثابة تغطيته وستره لفترة محدودة دون حله من جذوره.
ففي هذه المرحلة يستخدم القائد النزاع الموجود لشحذ الأفكار واستخراج الآراء، والبحث عن قوانين وأعراف خاصة بالفريق تناسبه دون تعارض مع قوانين المؤسسة.
كما يحرص القائد في هذه المرحلة على أن يمنع النزاعات من أن تتحول إلى نزاعات شخصية، بل يجب أن تتم الاستفادة من الصراع الموجود لبناء الأفكار وتنقيتها، كما يسعى لحل المشاكل، والتعاطف مع الأعضاء؛ لأن هذه مرحلة طبيعية في العديد من فرق العمل، غير أنه لابد من تجاوزها إلى مرحلة أرقى وأنضج.
(3) مرحلة الاستقرار:
في هذه المرحلة يبدأ القائد بالتخفيف من تدخله بعمل الفريق، ويسعى إلى أن يطور الفريق نفسه؛ ليصبح لاحقًا مستقلًا في عمله، وهذا لا يحدث إلا بعد أن يطمئن القائد إلى أن الأعضاء قد اتفقوا على معظم قواعد عملهم، وأن النزاعات الموجودة هي نزاعات هادفة ترمي إلى تطوير الأفكار وشحذها، وليس إلى النزاعات الشخصية أو النفسية، كما يتفق الأعضاء في هذه المرحلة على القيادة، وعلى نظم وقوانين الاجتماعات، وعلى طرق اتخاذ القرارات، كما يتفقون على تحديد لأدوارهم المختلفة المكملة لبعضها البعض.
(4) مرحلة الأداء:
وهذه مرحلة متطورة يتضاءل فيها دور القائد؛ حيث يُفوّض الكثير من الأمور إلى الفريق نفسه الذي يعمل بشبه استقلالية، ويعتمد على أفكار أعضائه ويتعلم من أخطائه، وهنا يتغير دور القائد من كونه منظمًا ومتدخلًا، إلى كونه مرشدًا استشاريًا.



اعداد: وائل رمضان