مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات ومساهمات في الحل!

[ابوالوليد المسلم]

مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات
ومساهمات في الحل! (1 - 2)


محمود حسين عيسى





مقدمة:
ما مِن عملٍ في أي مجالٍ كان إلاَّ وتواجِهُه مشكلاتٌ داخليَّة أو خارجيَّة، وتختلف نوعيَّة وحجم هذه المشكلات من عَمَل لآخرَ، ومن وقتٍ لآخرَ... إلخ، وهذه مسلَّمةٌ مِنَ المسلَّمات.

وأَودُّ أنْ أُقَرِّر بدهيَّة أو مُسَلَّمةً أخرى، وهي أنَّ عمليَّة اتخاذ القرارات حقٌّ أصيلٌ للإدارة العليا، سواء كانت في منظَّمةِ أعمالٍ (شركةٍ أو منشَأةٍ... إلخ) تهدِف للرِّبْح، أم منظَّمةٍ غير هادفةٍ للرِّبح (هيئة - جمعيَّة... إلخ)، والقرار الناجح غالبًا هو القرار المَبْنِيُّ على دراسة متأنِّية، وفَهم عميق لواقعِ البيئة التي تعمل من خلالها المُنَظَّمةُ أو الشَّرِكةُ، والمدير هو صاحب الحق في اتخاذ القرار، فهو لديه من الصلاحيات التي تُؤَهِّله لاتخاذ القَرار، وفي المقابل يتحمَّل المسؤولياتِ والتَّبعات النَّاتجةَ عن هذا القرار، والمدير الناجح هو الذي يعمل دائمًا على مشاركة أهل الاختصاص والخبرة في تكوين هذا القرار، بِغَضِّ النَّظَر عن مواقعهم الوظيفيَّة.

وقبل الوُلُوج في بيان كيفيَّة اتخاذ القرارات كعمليَّةٍ إداريَّةٍ، وبيان المشكلاتِ والصِّعاب التي تواجه هذه العمليَّة، وقبل أن نطرح بعضًا مِنَ المُساهَمَات التي تفيدُ في مواجَهة هذه المشكلات، نوَدُّ أنْ نُسقِط الضَّوْء على العمليَّة الإداريَّة ودورِ أو واجباتِ المُدير فيها - بشكلٍ مُوجَزٍ؛ حيث سنخصِّص دراساتٍ مُنفصلةً لكلِّ عمليَّة إدارية.


- العمليَّة الإداريَّة:


تعريفُ الإدارة: هناك العديدُ منَ التَّعريفات التي ذهب إليها علماءُ ومنظِّرو الإدارة، وهناك جدليَّاتٌ بين كَوْن الإدارة علمًا أم فنًّا؛ ولكن ما استُقِرَّ عليه أنَّ الإدارة تجمع بين العلم والفَنِّ.

- الإدارة كعلم: حيثُ تعتمد على الأساليبِ العلمية عند مُلاحظة المُشكلات الإداريَّة، وتصنيفها، وتحليلها، وتفسيرها، ومِن ثَمَّ التَّوصُّل إلى نتائجَ مَقْبولةٍ يمكن تعميمُها، فالإدارة تقوم على مبادئ، وأسُس، وقواعدَ، ونظريَّاتٍ، ومناهجَ، ومدارسَ، تحكمُ العمليَّةَ الإداريَّة، فضلاً عن أنَّ تطبيقَ هذه النظرياتِ والمناهج والمبادئ يقود إلى نتائجَ مُحَدَّدةٍ وملموسَة.

- الإدارة كفنٍّ: حيث يحتاج المدير (العنصرُ البشري) إلى خِبراتٍ كبيرة، ومهاراتٍ متميزة تمكنه من أداء عَمَله الإداري، وتعينُه على النجاح في التَّعامل مع الموارد البشريَّة المسؤول عنها، من حيث تحفيزها على أداء أعمالها والتَّميُّز في ذلك؛ بهدف الوصول إلى تحقيق أهداف المنظمة التي يديرها، ففنُّ الإدارة يُقَاس بمدى قدرة المدير على تطبيق علم الإدارة في المجالات المختلفة داخل المنظمة.

- مفهوم العملية الإداريَّة: يمكِنُنا القولُ بأن مفهوم الإدارة هو: عملية تحقيق وإنجاز الأهداف المحددة سلفًا، من خلال تكاتُف جهدِ المدير وجهودِ العاملين معه داخل المُنَظَّمة.
المدير: هو ذاك الشَّخص المؤهَّل عِلميًّا وفنيًّا، والذي يسعى لتحقيق أهداف المنظمة من خلال تكاتُف جهده مع جهود العاملين، فهو القائد الذي يوجِّه جهودَ الآخرين.
المستويات الإدارية داخل المنظمة: غالبًا: الإدارة العليا، الإدارة الوسطى، الإدارة الإشرافية (الإدارة التنفيذية).


- أبعاد العملية الإدارية:


تنحصر - في الغالب - العمليَّةُ الإداريةُ داخل المنظمة في ثلاثة أبعاد أساسية، هي: وظائف المنظمة، وظائف المدير، وعمليَّة اتخاذ القرار.

أولاً: وظائف المُنَظَّمة: وتتكوَّن مِن وظائفَ رئيسةٍ مسؤولة عن تحقيق الغرض الأساسي أو الرئيس أو العام للمنظمة، ووظائفَ مساعدةٍ أو دعم وخدمات لهذه الإدارات، مثل: إدارة الشؤون الإدارية، والإدارةِ المالية، وإدارةِ الموارد البشرية، وإدارةِ الإنتاج، وإدارةِ نُظُم المعلومات، وإدارةِ العلاقات العامة، وإدارةِ الشؤون القانونية، وإدارةِ المشتريات، وإدارةِ المبيعات، وإدارةِ التَّسويق... إلخ.

ثانيًا: واجبات ووظائف المدير: وهي وظائف يجب أن يقوم بها كلُّ مدير إدارة في إدارته المكلَّف بها داخل المنظمة، وهي:
التخطيط planning:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بتحديد المهام والأعمال المطلوب إنجازُها، وكيف سيتحقَّق ذلك.

التنظيم Organizing:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بتحديد الهيكل التَّنظيمي للشركة أو المنظَّمة (هيكلة الأعمال والوظائف)؛ أي تحديد الأعمال والوظائف، وتحديد الأفراد (الموارد البشرية) الذين سوف يُكلَّفون بأدائها، ومَن مِنَ الأفراد سيُراجِع عملَ غيره.

التوظيف Staffing:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بتخطيط وتحديد الموارد البشرية اللازمة، وكيفية استقطابِها، ومن ثمَّ اختيارُها وتعيينها، وكيفية تنميتها وتطويرها من خلال برامج التدريب... إلخ

التوجيه Directing:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بقيادة وتوجيه وتحفيز المرؤوسين خلال ممارسَتِهم أعمالَهم ووظائفَهم.

الرقابة Controlling:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بوضع الإجراءاتِ الرقابية التي تمكِّنه من القيام بمهام عملية الرقابة؛ حتى يتأكد من أداء العمل طبقًا لما خطط له، والمطلوب تحقيقُه وإنجازُه.

ثالثًا: اتخاذ القرار:
إنَّ عملية اتخاذ القرارات تُعدُّ من أهم المهارات الأساسية للمدير، حيث يقع عليه (كل في إدارته) عبءُ اتخاذِ قرارات في كل الوظائف، سواء بمفرَده أو بمشارَكة مُستَشارِيه أو زملائه المديرين، أو بمعاونةٍ ومشاركةٍ من مرؤوسيه، ولكي يحقِّق المدير النجاحَ المأمولَ في عملية اتخاذ القرار عليه أن يلتزمَ بمنهجيَّة واضحةٍ متعارَف عليها يبني عليها عمليةَ اتخاذ القرار، ويمكننا إيجازُها في الخُطَوات التالية - حيث نتناولها بالتفصيل لاحقًا -:
1- تحديد وتعريف المشكلة.
2- جمع وتحليل البيانات.
3- تحديد البدائل المختلِفة.
4 - تحديد معايير الاختيار بين هذه البدائل.
5 - اختيار البديل الأفضل إنْ لم يكن الأمثل.
6 - تطبيق الحل أو البديل المناسب.
7 - المراجعة والتقييم.
ويلاحظ أنَّ من أهم عوامل نجاح عملية اتخاذ القرار هو التطبيق والالتزام بعملية التغذية العكسية feedbackبين هذه الخطوات، وإعادة التقييم المستمرة.

وسوف نتناول بإيجازٍ طبيعةَ وأهمية ومسؤولية كلِّ وظيفة من وظائف العملية الإدارية:
• التخطيط:
- طبيعة التخطيط:
يُعَد التخطيط من أهم وظائف العملية الإدارية، فهو يُمثِّل بدايتَها ونِهايتَها؛ فالمديرُ يقوم أولاً بعملية التخطيط لعملٍ ما، ثم يقوم بوظيفة التنظيم، يتبعُها التوظيفُ، ثم التوجيه، ثم الرقابة، ثم يعود إلى التخطيط من جديد للتعديل أو الإضافة... وهكذا.

ولكي يتمكن المدير من الأداء والقيام بعملية أو وظيفة التخطيط كما ينبغي؛ عليه أن يضع في ذهنه أنها عملية تعتمد في الأساس على الخبرة الذاتيَّة، والتَّوقُّد الذهني، والمتابعة المستمرة واليَقَظَة؛ حتى يصل إلى تحقيق الهدف من وراء عملية التخطيط.





وعملية التخطيط تقوم أساسًا على ثلاثة أُسُسٍ رئيسةٍ، هي:
1- معرفةٌ واضحةٌ، وتحديد الوضع الحالي للشركة أو منظمة الأعمال... إلخ.
2 - تحديدُ شكل أو ما يجب أن يكون عليه وضع الشركة أو منظمة الأعمال في المستقبل.
4 - تحديدُ - وضع الخطط - ما الذي يجب عملُه والقيام به للوصول إلى الوضع المطلوب للشركة أو منظمة الأعمال في المستقبل.

- أهمية التخطيط:
1- يعمل التخطيط على التقليل من عنصر عدم ِالتأكدِ والمخاطرة في المستقبل.
2- يعتبر التخطيطُ المرحلةَ الأولى والأهم من مراحل العملية الإدارية؛ حيث يتوقف نجاح المراحل الأخرى (تنظيم وتوظيف، وتوجيه ورقابة) على كفاءة وفاعلية وجود العملية التخطيطية.

- مسؤولية التخطيط:
تقع مسؤولية التخطيط على عاتق كل مدير في الشَّرِكة أو المنظَّمة، حتى وإن كانت هناك إدارة متخصِّصة للتخطيط، فهو المسؤول عن نجاح أو فشل إدارته؛ حيث له من الصلاحيات والمسؤوليات ما يخوِّلُه أنْ يخطط تفصيليًّا لإدارته، ويتخذ من القرارات التي تمكنه من أداء وإنجاز عمله وعمل إدارته بما يحقِّق الأهداف المحددة والمُعَدَّة سابقًا في خطَّة العمل، وله أن يفوض من سلطاته - في حالة كِبَر حجم الأعمال والمهام - لأشخاص أو إدارة متخصصة لتساعده وتمكنه من أداء مهام وظيفته التخطيطية، مع تحمّله لتَبِعات أي قرار يُتَّخَذ.


- مراحل عملية (وظيفة) التخطيط:

أولاً: تحديد الأهداف:
1- تحديد مجالات نشاط المنظمة:
وتشمل التعرفَ على طبيعة عمل المنظمة، وخصوصيَّتها، والظروف التي تَحكُم هذا النشاط، وعناصرَ البيئة المحيطة وأثرها المباشر على المنظمة.

2 - تقييم الموقف الحالي: وهي تشمل ثلاث مراحل رئيسة:
- تحديد مجالات الأداء performance Areas: حيث يتم تحديد المجالات الرئيسة التي تعبِّر بطريقة شاملة وموضوعيَّة عن أداء المنظَّمة.
- تحديد معايير الأداء performance Standard: حيث يتم تحديد المقاييس المناسبة لكل مجال في فترة زمنية محدَّدة.
- تقييم الأداء الحالي present Situation: حيث يتم تقييم الموقف الحالي، ويتم مقارنة الأداء المحقَّق بالأداء في فترة سابقة (ويختص هذا النوع من المقارنة بالمقارنة الزمانية)، أو تتم المقارنة بوحدات أخرى (ويختص هذا النوع من المقارنة بالمقارنة المكانية Benchmarking أو بمعدَّلات نَمَطيَّة Norms or Standards.

3 - التوقعات الخاصة بالظروف المستقبلية:
للوصول إلى توقعات منطقية في المستقبل، وعلى أُسُسٍ عمليَّة يجب الإجابة على التساؤلات التالية:
- ما الظروف المؤثرةُ على الأداء في هذا المجال؟
- ما المعلومات التي نحتاجها لتحديد ما ستكون عليه هذه الظروف؟
- أين توجد هذه المعلومات (مصادرها)؟
- كيف يُمكِن الحصول على المعلومات التي تحتاجها؟
- ماذا تعنى هذه المعلومات (تفسيرها)؟

4 - وضع الأهداف: يجب الالتزام بعدد من الاشتراطات المهمة عند وضع الأهداف:
- يجب أن تُوضع الأهداف في شكل قابل للقياس.
- يجب أن يكون الهدف محددًا بفترَةٍ زمنية محدَّدة.
- يجب أن يكون الهدف مثيرًا للتحدي، ويؤدي إلى تطويرٍ ونقْلةٍ نوعية للأداء، وأنْ يكون قابلاً للتحقيق.
- تحديد الأهمية النسبيَّة لكل هدَفٍ في ضوْء الأهداف العامة وإستراتيجيات الشَّركة.

ثانيًا: مرحلة التخطيط لإنجاز الأهداف:
1- تحديد الأنشِطَة اللازمة لتحقيق الأهداف:
النشاطُ هو عَمل يستَهْلِك وقتًا وجهدًا ومواردَ من أجل إنجاز هدف، والنشاطُ يجب أنْ يكون له بدايةٌ ونِهاية محددتان، وللتأكد من أنَّ هذه الأنشِطةَ التي تمَّ اختيارُها هي أنشطة فعلية تحقق الأهدافَ المطلوبةَ - يلزمُنا أنْ نسأل أنفسَنا الأسئلةَ التاليةَ:
- كيف يمكِنُنا أنْ نتحقَّق أنَّ هذا النشاط يتمُّ تنفيذُه؟
- هل يمكنُنا التعرف على أنَّ هذا النشاط قد تمَّ؟
- كيف يؤثِّر هذا النشاطُ على الأداء؟
- هل يساهِم هذا النشاطُ فقط في تحقيق هذا الهدفِ بعينِه؟
وعمومًا يتمُّ تحديدُ الأنشطةِ التي يمكنها أنْ تحقِّق الأهدافَ في ضوء الظروف المستقبليَّة وليس الظروف الحاضِرة فقط، كذلك يلزَمُ تحديدُ المسؤوليات عن كل نشاطٍ (إدارات - أقسام - أشخاص).

2- تحديد تسلسُل الأنشطَةِ:
ونُلاحظ أنَّ هناك العديدَ من علاقات التسلسُل بين الأنشطة المختلفة؛ مثل:
- نشاط يبدأ بعد انتهاء نشاط أو عدة أنشطة أخرى، إما مباشرة أو بعد فترة زمنيَّة محدَّدة، فمثلاً: تبدأ إجراءاتُ قيد الشَّركة بعد الانتهاء من الموافقة على اعتمادها.
- نشاط يبدأ بعد بداية نشاط أو عدَّة أنشطةٍ أخرى، إما مباشرة أو بعد فترة زمنية محددة، فمثلاً: إذا كنتُ أراجع على استمارات يتمُّ استيفاؤُها بواسطة زميل آخر، فبدلاً من الانتظار لحين انتهائه من كافَّة الاستمارات حتى أبدأ في المراجعة، يمكنني البدءُ في المراجعة بعد انتهائه من أول مجموعةٍ مِنَ الاستمارات وليكن نصف ساعة مثلاً.
- نشاط ينتهي بعد انتهاء نشاطٍ أو عدَّة أنشطة أخرى، إما مباشرة أو بعد فترة زمنية محددة، فمثلاً: لا يمكنني الانتهاءُ من المراجعة قبل انتهاء الزميل الآخر من استيفاء كافَّة الاستمارات.
- نشاطٌ يتم على التوازي مع نشاط أو أنشطة أخرى، فمثلاً: يمكن لزميل توفير الموارد اللازمة لتنفيذ مهمَّةٍ ما، بينما أقومُ أنا بتدريبِ مجموعة العمل المُوكَّل لها هذه المهمَّةُ.
ويتم تحديد تتابع الأنشِطَة في شكل شبكةِ أنشِطَة، حيث سيتم التدريب على كيفية رسم الشبكة لاحقًا.

3- تحديد توقيتات الأنشطة:
يتم تقديرُ الوقت اللازم لتنفيذ كل نشاطٍ، وحساب أول وآخر وقت لبداية ونهاية كل نشاط، ووقت الانتهاء من كل المهام، وتحديد الأنشطة الحرِجَة، وتحديد الأوقات الفائضة في الأنشطة الأخرى.

4- تحديد الموارد المطلوبة والموارد المتاحَة وموازنة الموارد:
وتشمل تحديدَ الإمكانيات الماديَّة والبشريَّة اللازمة لإنجاز هذه الأهداف موزَّعةً زمنيًّا بناءً على توقيتات هذه الأنشطة، ثم المقارنة بين الموارد المطلوبة على مدار الفترات الزمنية المختلفة والموارد المتاحَة في هذه الفترات نفسها، وبالتالي قد يظهر قصورٌ في الموارد المتاحة في فَتَراتٍ زمنيَّة معينَّة، وفائض في فَتَراتٍ زمنيَّة أخرى، ومن ثم تصبِحُ مهمَّةُ المدير الرئيسة هي إعادةَ جدولة وترتيب الأنشطة في ضوء الموارد المتاحة وأهمية كل نشاط، واقتراح البدائل المختلفة في التنفيذ.

5- تحديد تكامل الخطط:
حيث إنَّ كلَّ إدارةٍ تعملُ بالتَّنسيق مع الإدارات الأخرى، فإنَّ مِن أهمِّ عناصر نجاح عملية التخطيط هو تكامُل كلّ الخطط في خطَّة شاملة تحوي كلَّ الأنشطة والموارد المطلوبة بما يضمن التنسيقَ بينَهم، وتضمنُ كفاءَة عمل كلِّ الأطراف.
وللموضوع تتمة

[ابوالوليد المسلم]

مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات
ومساهمات في الحل! (1 - 2)


محمود حسين عيسى


• التنظيم:

- وظيفة التنظيم:
ماهية التنظيم:
التنظيم هو وظيفةٌ من وظائف المدير، تشمل وضْعَ نظامٍ يساعد العاملين على التعاون، وتنسيق جُهودِهم اللازمة لتنفيذ الأنشطَة المختلفة، وعلى ذلك فإنَّ الهيكلَ التَّنظيمي هو أداةٌ للمساعَدة في التنسيق بينَ الأنشطة المختلفة.

أهميَّة التنظيم:
غنيٌّ عن البيان أنَّه بدون التنظيم سيؤولُ العمل إلى فوضى؛ حيث لن يستطيع أيُّ شخصٍ معرفةَ مَن المسؤول عن ماذا، ولن نستطيعَ تفادي ازدواج تنفيذ العديد مِنَ الأنشطة، أو التأكد من أن كلَّ الأنشطة المطلوبة تتمُّ بالفعل.

ومن ناحيةٍ أُخرى فإنَّ التنظيمَ هو الخُطوة التالية بعد عمليَّة التخطيط، وبالتَّالي فإنَّ كلاًّ مِن وظيفة التوجيه والرقابة تُبنى عليه، فلن نستطيع أن نوجِّه ونراقبَ العاملين إذا لم نعرف مَن المسؤول عن الأعمال والواجبات المختلفة.

عمليَّات التنظيم:
ينتج عن عملية التنظيم وضعُ هيكلٍ تنظيمي للمنظَّمة، وهو عبارةٌ عن تجميع الأنشطة في وظائفَ، وتفويض السُّلطات لشاغلي هذه الوظائف المختلفة.


- المبادئ الرئيسة للتنظيم:

1- التخصُّص في العمل:
يبُنى مبدأُ التخصُّص وتقسيم العمل على أن المهام تُنجَز بطريقةٍ أكثرَ كفاءةً إذا تخصَّص كلُّ شخص في إنجاز عَمَلٍ متخصصٍ فيه يؤديه كلّ مرَّة، بدلاً من أن يقوم كلُّ شخص بعملِ أيِّ جزءٍ منَ العمل بأيَّة طريقةٍ، فالتخصُّص وتَكرارُ العمل ذاته العديدَ من المرَّات يؤدي إلى التَّعلم والإتقان، ويوحِّد المسؤوليةَ، كما إذا استلزمَ الأمرُ الإعدادَ والتجهيزَ للعمل فيُمكِنُ اختصارُ فترةِ الإعدادِ بالتحضير لمجموعة الأعمال المتشابهةِ مرَّة واحدةً.

2- وحدة الأمر:
يرتبطُ مبدأُ وحدة الأمر بمبدأ التخصُّص وتقسيم العمل، فالمبدأ الثاني مكَّننا من تنفيذ الأعمال والمهام الكُبرى بتقسيمها على العديد من الأفراد المتخصِّصين، ولكنْ ستُصبح هذه المهام كتلةً منَ الفوضى إذا لم تكُن تتبَع شخصًا واحِدًا مسؤولاً عنها يُنسِّق فيما بينها.

وقد يُلاقي هذا المبدأُ بعضَ الصُّعوبات في التَّنفيذ الفِعلي، فمثلاً لو أنَّ منظَّمةً لها أكثرُ مِن مركزٍ أو موقعٍ جغرافي، فإنَّ المسؤولَ الماليَّ في أيِّ موقعٍ يتبعُ مديرَ الموقعِ من النَّاحية التنفيذيةِ، ولكنَّه يتبعُ المديرَ الماليَّ منَ النَّاحيةِ الفنّية، مِمَّا قد ينتُج عنه تداخلٌ، سواء من حيث الالتزام بالأوامر، أو تقييم أداء المرؤوس وغيرها؛ لذا يلزمُ توضيحُ هذا التداخلِ وتحديدُ صلاحياتِ كلٍّ منهما.

3- نطاق الإشراف: يتوقَّفُ نِطاقُ الإشراف على عدَّة عناصرَ، أهمُّها:
قدرة الرئيس على الإشراف، قدرات المرؤوسين، تعقُّد الأنشطة، تداخُل الأنشطَة، كفاءة تحديد معايير الأداء، مدى تفويض السُّلطة، المساعدون المتاحون الممكن الاعتماد عليهم.

4- السلطة والمسؤولية:
السلطة: هي مجموعة من الحقوق التي تُمنح للمدير، وتشمل:
اتخاذ قرارات في ضوء نطاق صلاحياتِه، تكليف المهام للمرؤوسين، مطالبة المرؤوسين بأداءٍ مقبول.

أنواع السُّلطات:
الخطي Line، الاستشاري Staff، الوظيفي Functional.
المسؤولية: هي الالتزامات الناتجة عن ممارسة السلطة (السلطة تُفوَّض، والمسؤولية لا تفوض).

• التوجيه:
شروط التوجيه الإداري لجماعات العمل:
1- فهم ما يحيط بالقرارات من أوضاعٍ:
إنَّ فهم العاملين وإحاطتَهم علما بالقوى التي تنافسها المُنشأة، وأسباب التغيُّر في السياسة والتنظيم والبرامج، وأيَّة مسألةٍ أخرى تعكِس قرارا جديدًا من جانب الإدارة العليا - يمكِّن المرؤوسين ليس فقط من إشباع حاسة الفضول، ولكنه أيضًا يُسهِم في إفهام المرؤوسين بأنَّ تصرفاتِهم المتوقَّعة سوف تكون أكثرَ فاعليَّة في تحقيق أغراض المُنشأة.

2- توضيح طبيعة العلاقات بين السُّلطات:
إنَّ توضيح الأنواع المختلفة للسلطة، ومقدار عُمق سلطة المدير - يمكِّن مِن تجنُّب كثير من الأوضاع الصعبة التي تحدث عمومًا بسبب العلاقات المتشابِكة للأفراد، كما أنَّ معرفة متى يكون للفرد حقُّ إصدار الأوامر، أو متى يجب عليه الاكتفاء بالنصح - يعتبر أمرا له أهميته الأساسيَّة، إنَّ المرؤوس لا يحتاج إلى العلم فقط بنوع السلطة التي له، ولكن أيضًا إلى معرفة أنواع السلطة التي يمتلكها المديرون الآخرون.

3- شرح السِّياسات والإجراءات والبرامج:
إنَّ الفهم المشتركَ للسياسات والإجراءات والبرامج من جانب المرؤوسين يمكِّن من القيام بأوجه نشاط متناسِقةٍ إلى حدٍّ كبير، ومن ناحية أخرى فإنَّ التوجيه الإداري الفعَّال أيضًا يتضمَّن ضرورةَ تشجيع المرؤوسين على اكتشاف الحاجة للتعديلات اللازمة، وتقديم التقارير بشأنها، والقيام بتنفيذ التعديلات بطُرُقٍ مناسبةٍ.

4- تسهيل التَّناسق بين المرؤوسين:
ويمكن تحقيق ذلك بأن يوضِّح المدير لمرؤوسيه معنى التنسيق، وأنْ يوجِّه الاهتمام إلى أهمية معرفة الأشخاص الذي يكون تنسيق جهودهم ضروريًّا، وأنْ يشرحَ الأفكارَ والبرامجَ لهم قبل تقديمها إلى سلطةٍ أعلى، كذلكَ فإنَّ تحقيقَ الاشتراك الجماعي في تشكيل الخطط يعتبر طريقة مؤكدة لتطوير العمل الجماعي، كما أنَّه يُمكِّن المديرَ من أن يوفِّر الدافع الشخصي لدى مرؤوسيه على تنسيق جهودهم.

وسائل التوجيه لفِرَق وجماعات العمل:
إنَّ جهود أعضاء فِرَق وجماعات العمل من الممكن توجيهُها خلال مجموعةٍ منَ الوسائل، أهمُّها:
- إصدار الأوامر واضحةً ملائمةً لجماعة فريق العمل.
- القيادة الفعَّالة لجماعة العمل.
- تفويض السُّلطة لتنمية مهارات العاملين وخَلْق الكوادر.
- التَّنسيق بين جُهود أعضاء فريق العمل.
- التدريب والتنمية لمهارات أعضاء فريق العمل.
- التحفيزُ ودفع أعضاء الجماعة إلى بذل أقصى جُهد.
- الاتصالات الفعَّالة لجماعة العمل.

كتابة التقارير:
الاتصال.
مفهوم الاتصال الفعال.
مفهوم وأهمية الاتصالات الإدارية:
ترجع أهمية الاتصالات في منظمات الأعمال إلى طبيعة العمل وأهميَّة التخصُّص، فنجد أنَّ المزايا العديدةَ للتخصُّص وتقسيم العمل دفَعتْ منظماتِ الأعمال إلى تطبيق هذا المبدأ، فظهرت الإدارات والأقسام، ولكنَّ الخطورة الحقيقية الناتجة من تطبيق هذا المبدأ هو الانفصال الذي يحدث بين الإدارات والأقسام وبين المستوَيات الإداريَّة داخل الإدارة الواحدة، فكلما زاد التخصُّص زادت الحاجةُ إلى التنسيق بين الأنشطة، وهذا بدورِه يحتاجُ إلى اتصالات.

مكونات عملية الاتصال:
1- المرسل Communicator.
2- ترجمة الأفكار إلى معانٍ Encoding.
3- الرسالة أو الوسيلة Message and Medium.
4- تحويل المعاني إلى أفكار Decoding.
5- المستقبل Receiver.
6- الأثر المرتد Feedback.
7- شوشرة Noise.

فجوة الاتصالات Communication Gap:
العوامل التي تسبِبُ حدوث فجوةِ الاتصالات، وتؤثِّر على الطريقة التي يُدرك بها المستقبلُ الرسالةَ هي:
- اختلاف العادات والتقاليد لكلٍّ من المُرسِل والمستقبِل.
- الحالة النفسية للمستقبل.
- اختلاف المستوى الثقافي للمستقبل.
- درجة ثقة المستقبل في المرسل.
- خِبَرات المستقبل السابقة مع المرسل.
- استخدام المرسل لألفاظ تحمل أكثر من معنى.
- فَقْد جزء من المعلومات أثناء عملية التواصل.
- عدم اختيار المُرسِل للوقت المناسب لإتمام عملية الاتصال.
- زيادة عدد الرسائل الموجَّهة مِنَ المُرسِل إلى المستقبِل عن قدرة المستقبل لفهم هذه الرسائل.
- المركز التنظيمي أو الاجتماعي للمستقبل.

الأساليب المختلفة لزيادة فعالية التواصل:
- المتابعة بعد إصدار الرسالة (الأثر المرتد).
- السماح بالمناقشة للمستقبل للتأكد من فَهْمِه للرسالة.
- تخيَّلْ نفسَك مكان مَن سَتُصْدِر إليه الرسالة.
- التكرار، استخدام أكثر من وسيله لنقل الرسالة.
- تنمية جو من الثقة بين المرسل والمستقبل.
- اختيار التوقيت المناسب.
- تشجيع الاتصالات من أسفل إلى أعلى.
- تشجيع الاتصالات الأفقية.
- إيجاد الفهم المشترك بين الرئيس والمرؤوس.
- دائمًا حاول أن تكون مستمعًا جيدًا (مستقبِلاً جيدًا) حتى تكون مرسلاً جيدًا.

وللموضوع تتمة

[ابوالوليد المسلم]

مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات
ومساهمات في الحل! (1 - 2)


محمود حسين عيسى


الاتصال الفعال:
عوامل تحقيق الإنصات الفعال:
1- نَمِّ عندك الرغبةَ في الاستماع:
يمكن التغلب على أكثر مشاكل الاستماع باتباع المَسلَك الصحيح، واعلمْ أنَّه لا يوجد إطلاقًا أشخاصٌ غير جديرين بالاهتمام، وإنما هناك مستمِعون غير مهتمِّين بما يستَمِعون إليه.

2- تصرَّفْ بأسلوب المستمع المهتم:
كن يقظًا، اجلس معتدلاً، مائلاً إلى الأمام (إذا استدعى الأمر)، واجعلْ وجهَك يشعُّ اهتمامًا بما تستمع إليه.

3- استمعْ بهدف الفهم:
لا تجعل استماعك لمجرد الاستماع فحسْب؛ بل استمع بغرض الحصول على فهم حقيقي لما يقال.

4- لا تحاولْ:
لا يحب أحد أن يُقاطَع حديثُة إلا عندما يُبدي المستمعون استحسانًا، كن سخيًا في إبداء الاستحسان، وأعْطِ المتكلمَ شعورًا بأهميَّته، أعرِبْ عنِ استحسانك بالإيماء والابتسام، والتعقيب والتشجيع.

5- امتنعْ عنِ الكلام:
لا يمكِنُك الاستماع والكلام في آنٍ واحدٍ، اجعلْ هدفَك إيجادَ الاتصال مع مَن تتحدث، فلا تتناوبْ معه الكلام بالدور.

6- تعاطفْ مع الشخص الآخر:
حاولْ أن تضع نفسَك مكانَهُ؛ لتصل إلى فهم وِجْهة نظره.

7- اسألْ:
وجِّه إلى الشخص الآخر أسئلة حين تعجز عن الفهم - حين تجد حاجة إلى مزيد من الإفصاح - حين تريد الحصولَ على ودِّه - حين توَدُّ أنْ تُظهِر له أنك تستمع إليه بإمعان. ولكن لا تُوجِّه إليه أسئلة قد تُسبِّبُ له حَرَجًا تثبطه.

8- رَكِّز اهتمامَك وتفكيرَك على ما يقولُه الشخص الآخر: وجِّه اهتمامَك وتفكيرَك جدِّيًّا إلى الألفاظ التي يستخدمُها، والأفكارِ التي ينقلُها إليك، والمشاعرِ التي يُعْرِب عنها.

9- انظرْ إلى مَن يتحدَّث معك: انظرْ إلى وَجْهِه وفَمِه وعينية ويديه، مثلُ هذا سوف يساعده على الاتصال معك، ويساعدُك على التركيز، ويبيِّن اهتمامَك بما يقول.

10- ابتسمْ الابتسامَ اللائقَ: ولكن دون إفراط.

11- ضعْ عواطفَك جانبًا إذا استطعتَ: حاوِلْ أن تصْرِف عنك دواعي القلق ومخاوِفَك ومشاكِلَك، فقد تَحولُ دون الاستماع إلى ما يُقال جيدا.

12- تخلَّص مِن كل ما قد يشَتِّت انتباهَك: ألْق أيَّ أوراقٍ أو أقلامٍ أو ما شابَه ذلك من يديك، فقد تُحَوِّل انتباهَك عن الموضوع.

13- حدِّد العناصر الرئيسةَ للموضوع: ركِّزْ تفكيرَك على النقاط الرئيسة، وليس على المادة التصويرية والأمثلة والقصَص والإحصائيات وغيرِها مما يساعد في سرْد الموضوع، فهي مُهمَّةٌ ولا شك، ولكنها ليست العناصرَ الرئيسةَ، فاقصُر تفكيرَك فيها على معرفة ما إذا كانت تثبِّت وتعضد وتوضِّح العناصر الرئيسةَ أم لا.

14- اشتركْ في المسؤولية عنِ الاتصال: يتحملُ المتكلم جانبًا من مسؤولية الاتصال، ويقع على المستمع الجانبُ الآخرُ، فباعتبارك مستمعا لا بد لك أن تلعب دورًا هامًّا بمحاولة الفهم وبطلب الإيضاحات إذا لم تَفهم.

15- تجاوَبْ مع الأفكار وليس مع المتحدث: لا تسمح لموقفك مِن المتحدِّث أن يؤثِّر في تفسيرك لكلامه، حيث يمكن أن تأتي أفكار طيبةٌ من أشخاص قد لا ترتاح لمظهَرهم أو لشخصيَّاتِهم.

16- لا تجادِلْ في ذهنك: حين تستمع لشخص آخرَ محاولاً أن تفهم وِجْهَة نَظَرِه فإنَّك تقيم عَقَبَةً في طريق الفهم لو أنَّك جادَلتَ في ذِهنك، وهذه العقَبةُ تقوم حائلاً بينك وبينه.

17- استَغِل الفرْق في السُّرعة: إنَّك تستطيع أن تفكِّر أسرع مما يستطيع أي شخص أن يتكلم، وعليك أن تستغلَّ الفرق بين السُّرعتين لصالِحِك؛ بالسعي إلى أن تتتبع سياقَ كلامه واستعادة ما قال في ذهنك؛ فإنَّ سرعة الكلام تتراوح بين 100: 150 كلمة في الدقيقة، بينما سرعة التفكير تبلغ 5000 كلمة في الدقيقة.

18- لا تُثر روحَ العَداء في المتحدِّث: فإنَّك بذلك قد تجعله يُخفي أفكارَه ومشاعرَه ومواقفَه، ويمكن أنْ تتولَّد عند المتحدِّث روحُ العَداء لأسبابٍ عديدةٍ متباينةٍ؛ مثل المجادَلة والنَّقد، وتدوين المذاكَّرات، وتوجيه الأسئلة أو عدَم توجيه الأسئلة، حاولْ أن تحكُمَ على الأثر الذي تُحْدِثُه لدى المتحدِّث، وتتكيَّفَ مع الوضع الذي تَجِدهُ مناسبًا له.

19- تجنَّب التسرُّع في الحُكم: انتَظِرْ حتى تكتملَ لديكَ كلُّ الحقائق المتعلِّقة بالموضوع قبل تكوين حُكمِك عليه.

20-الاستماع مُتْعةٌ: نَمِّ عندَك الاستمتاعَ بالاستماع، واجعلْ تنميةَ قُدرتِك على حُسن الاستماع تسليةً تَنْشُدُها.

الاتصال غير اللفظي:
مصادر الرسالة غير اللفظية:
المظهَر: الوجه - تحديق العينين - الثياب – الشَّارات.
الحرَكات: الإيماءات - الإشارات - حركات التَّأنُّق – اللمس.
المكان: المساحة الطبيعيَّة لعملية الاتصال - مجال حركة الشخص - البيئة الطبيعية.
الزَّمان: التوقيت – الساعة.

معالم السلوك الودي:
ينظرُ إلى العيون، يصافِح باليد، يتحرَّك نحو الشخص، يبتَسمُ لفَتَراتٍ متلاحقة، ينظرُ مِن أعلى لأسفل، يكون بَشوشًا، يجلس في مواجَهة الشَّخص، يرفعُ الحواجِبَ، يفتحُ عَيْنيه، يتكلَّم من مسافةٍ قريبةٍ.

معالم السلوك الجاف:
يحدِّق بِبرودٍ، يسْخَر، يتظاهرُ بالتَّثاؤب، يعْبِس، ينظُر إلى السَّقف، يتحرَّك مُبتعدًا، ينظِّف أظافِرَه، ينظرُ إلى جُدران الغُرْفة، يبتعد، الوعيد.

الاتصال في منظمات الأعمال:
1- مشكلات التواصُل في منظمات الأعمال:
تتمثَّلُ مشكلات العَمَل في منظَّمات الأعمال في وجود فجوةٍ بين الإدارة العليا والمستويات الدنيا في التَّنظيم، ويرجِعُ ذلكَ إلى أنَّ التواصل يقعُ على عاتق الإدارة التنفيذية، حيث تمثِّل حَلْقة الوصل بين المستويات العليا والدنيا، وكلما زادت المستوَياتُ التنفيذيَّة الوسطى زادت حِدَّة المشكلة؛ لأنَّ المعلومات تصِل مِن أعلى إلى أسفل من خِلال مُرشِّحاتٍ، وكذلك تصل المعلومات مِن أسفل إلى أعلى من خلال مرشحات أيضا.

كما تُثار في هذا المجال مجالاتُ العمل غير الرَّسميَّة، والقِيادات غير الرسمية في التنظيم ودورها كخطوط اتصال غير شرعية في منظمات الأعمال، وهذه الظاهرةُ قد تسبِّب تشويشًا للمعلومات من أعلى إلى أسفل، أو في الاتجاه العكسي.

2- بعض الطرق لعلاج مشكلة التواصل في منظمات الأعمال:
- تنظيمُ اجتماعات دورية بين القيادات العليا والمستويات الدنيا لشرح الرسائل.
- التعرفُ على جماعات العمل غير الرسميَّة وكذلك القيادات غير الرسمية، وتوصيل المعلومات الصحيحة لهم، ومتابعة توصيلهم للمعلومات.
- تشجيعُ الاتصالات من أسفل إلى أعلى.
- توعيةُ الإدارة الوسطى بأهميَّة الدور الذي تلْعبُه كحَلْقة وصْل.
- إشراك المرؤوسين في اتِّخاذ القرارات.
- تشجيع الاجتماعات التنسيقية والتعاونية بين القيادات في المستوى التنظيمي الواحد.
- عمل استقصاء دوْري للعاملين وتحليل نتائجه، والتعرف على المشكلات ومناقشتها معهم.
- إيجاد وسيلة للتعبير عن الرأي والحوار؛ مثال ذلك: مجلة المنظَّمة، وصندوق الشَّكاوى والمقترحات.

- فعالية إبلاغ الأوامر: من المهارات التي يجب أن تكتسبَها كمديرٍ لشَرِكَةٍ أو أيَّة منظَّمَة أعمال... إلخ، ولنجاحك في إبلاغ أوامرِك عليك:
1- ادْرسِ المهمةَ جيدًا، وافهمْ أهدافَها قبل أنْ تُكلِّف المرؤوس بالقيام بأدائِها وَضْعها موضعَ التَّنفيذ الفِعلي.
2- تأكَّدْ أنَّ المرؤوسَ الذي ستُكلِّفُه بالمهمَّة يفهمُ أهدافَها، وطُرُق العمل التي تودُّ أنْ يستخدمَها في تنفيذها.
3- اخترِ المرؤوسَ الذي تريد أن ينفِّذ أمرَك بالعناية والدِّقة المطلوبة، وتأكَّد أنَّه يملِك الخِبرات والقُدُرات والكفاءة المطلوبة لأداء هذه المهمَّة على الوجه الأفضل، إنْ لم يكن الأمثل.
4- تحدَّث بوضوحٍ تامٍّ، وبلُغَةٍ يفهمُها مرؤوسك، واجعلْ أوامرَك دقيقةً ومحدَّدة، وابتعدْ عنِ التفاصيل التي قد لا تَهُمُّ مرؤوسَك أن يعرفَها، ولا تؤثِّرُ على أدائه لعَمِله.
5- إذا وجدتَ حاجةً هامة في تَكرار توْجيهاتِك فكرِّرها حتى تصلَ بالشكل الذي تريد إلى مرؤوسيك.
6- تجنَّب إصدارَ الكثيرَ منَ الأوامر في وقت واحد، واتبعْ قاعدةَ: خيرُ الكلام ما قلَّ ودلَّ، وشرُّه ما كثر وألْهى، وأنَّ كثْرة الكلام يُنسي بعضُه بعضًا! واعلمْ أنَّك تخاطبُ عقولاً مختلفةً قد يفهَمُ البعضُ ما تريد، وقد لا يفهَم البعضُ؛ ومِن ثَمَّ لا تُنفَّذُ أوامرُك كما تريد، وبالتالي يتأثَّر العملُ بذلك، وإنْ كانت هناك أوامرُ مهمَّة اكتبْها وعمِّمها على مرؤوسيك؛ ليرجعوا إليها عند الحاجة أثناء تنفيذها.
7- تجنَّب تحميل مرؤوسيك ما لا طاقَةَ لهم على تنفيذه.
8- تجنَّب أسلوب السُّخرية في حال عدم فهم أحد مرؤوسيك الأوامرَ، واستعملْ أسلوبًا راقيًا في الاتصال به وتوضيح ما تريد، فهذا يُكْسبُك حبَّه واحترامَه عن قَناعَةٍ وليس عن خوْفٍ، مِمَّا ينعكِسُ بالإيجابِ على التَّفاني في تنفيذ أوامرِك والإبداعِ في عَمَلِه، وهذا يعود بالنَّفع على إدارتِك، وعليكَ، وعلى الشَّرِكَة كَكُل.
9- تجنَّب التَّضارب في الأوامر، فهذا يُفْقِدُك ثِقَة مرؤوسيك فيك، وهذا أمرٌ ليس بالمفيد لك ولنجاحك في تسيير شؤون إدارتك.

المراجع:
1- د. السيد عليوة، تنمية المهارات القيادية للمديرين الجُدُد - الطبعة الأولى (2001) - دار السماح - القاهرة.
2- د. سيد الهواري - الإدارة: الأصول والأسس العلمية للقرن 21 - الطبعة الأولى (2002) - القاهرة.

[ابوالوليد المسلم]

مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات
ومساهمات في الحل! (2 - 2)


محمود حسين عيسى





الرقابة:


تعريف الرقابة: تعرف الرقابة بأنَّها التأكّد من أنَّ ما يتحقَّق، أو ما تَحقَّق فعلاً مطابقٌ لما تقرَّر في الخطة المعتمدة، سواء بالنسبة للأهداف، أم بالنّسبة للسياسات والإجراءات، أو بالنسبة للموازنات التخطيطية.

أهداف ومفاهيم الرقابة:
إنَّ الرقابة في المفهوم الحديث للإدارة تُعَدُّ الوسيلة التي تمكِّن المخططَ (وهو المدير المكلف بعملية التخطيط، التي تعد من أهم مراحل العملية الإدارية) من التأكد من تحقيق أهدافه، وكذلك فإن التخطيط هو الذي يحدد الأهدافَ والمعايير التي تعدّ الخطوةَ الأولى في عمليَّة الرّقابة، وعلى ذلك فإنَّ التَّخطيطَ والرّقابة مُتفاعلان ومُتكاملان ومُتناسقان، ولا توجد فواصلُ بينَهُما.

والتَّفاعُل الدَّائم بين التَّخطيط والرّقابة يُمثِّل الأسلوب الحيوي والأساسي لتحقيق مفهوم التخطيط المستمر، وكذلك فإن مفهوم الرقابة الحديث - والذي يحقق هذا التفاعل - يعنى في الواقع السيطرة أو التحكم *******.
ويتبيَّن أو يتَّضح مفهوم التفاعل بين التخطيط والرقابة بصورة أوضح من خلال استعراض أهداف الرقابة، التي نوجز أهمَّها في الآتي:
أولاً: التأكّد من مطابقة التنفيذ الفعلي مع التنفيذ المخطَّط له والمحدَّد في الخطة الموضوعـة:
إنَّ التَّخطيطَ وتَحديد خطوات التَّنفيذ في خطة مسبقة، يُعدّ أولى خطوات عملية الرقابة، حيث يعتمد تَحقيق التَّأكّد من مُطابقة التنفيذ الفعلي للتنفيذ المخطَّط أساسًا علي عمليَّة التَّخطيط، فبدون خُطَّة لا يُمكن تنفيذ عملية الرقابة.
ثانيًا: اكتشاف انحراف التنفيذ عن الخطة:
وهو أولى خطوات التغذية العكسية Feedback Mechanism من الرقابة إلى التخطيط؛ من أجل تَصحيح وتعديل مسار التَّخطيط إذا لزِم الأمر، ويشمل ذلك قياس الانحرافات وتحديد أهميتها النسبية، والتي سنتعرض لها بالتفصيل فيما بعد.

ثالثًا: تحديد الأسباب والظروف والملابسات التي أدَّتْ إلى هذه الانحرافات:
وذلك أحد أهمّ الأهداف الأساسية للرقابة، حيثُ يتمّ تَحديد ما إذا كانت هذه الانحرافات بسببِ عدَم كفاءة التَّنفيذ، أو نتيجة لوجودِ أخطاء بشريَّة غيْر متعمَّدة أو متعمَّدة، أو لقصور ما في الآلات والمعدَّات المستَخْدمة في العملية الإنتاجية، أو أنَّها نتيجة لقصور أو معوقات لم تُؤخَذ في الحسبان عند وضع الخطة... إلخ.

رابعًا: تحديد الحلول والانحرافات:
وفي حالة ما إذا كانت هذه الانحرافات بسبب عدم كفاءة التنفيذ - أي بسبب العنصر البشري أو الآلي - يتم وضع الحلول اللازمة، بمشاركة كلٍّ من التخطيط والرقابة، حيث يستخدم المدخل التشخيصي Diagnostic Approach لوضع الحلول للمشاكل، وليس للأعراض - أي حل جوهر المشكلة ذاتها، وليس حل العرض أو المظهر - وحيث إن الحلول المقترحة ستطبق في المستقبل؛ فيصبح من الضروري توقُّع ما ستكون عليه هذه الانحرافات، وذلك من خلال دراسة مدى استمرارية الظروف والأسباب التي أدَّت للانحرافات؛ لمنع تكرارها في المستقبل، وعادة ما تكون هذه الحلول في صورة تعديل للخطة الحالية - إذا كان ذلك ميسرًا ولم يترتب عليه مشاكل أكبر - أو أن تكون جزءًا من الخطة المستقبلية.

خامسًا: اكتشاف وتحديد القصور والمعوقات في الخطة:
تلعب الرقابة دورا هامًّا وأساسيًّا في اكتشاف وتحديد ما إذا كانت الانحرافات بسبب قصور في الخطة الموضوعة، أو حدوث معوقات لم تكن في حسبان المخطِّط عند وضع الخطة.

سادسًا: قياس أثر التعديل في الخطة:
بعد تحديد القصور أو المعوقات في الخطة الموضوعة يلزم بالضرورة تعديلُها لإزالة هذا القصور وتلك المعوقات عن طريق تحديث أو مراجعة Review الخطة الحالية مع مراعاة التكاليف، أو تعديل الخطة المستقبلية.
وتلعب الرقابة دورًا هامًّا من خلال التغذية العكسية feedback، بقياس أثر هذه التعديلات، وتحديد مدى صحة القرارات التي اتخذها المخطِّط في الخطة الأساسية.

وهنا يطرح السؤالُ نفسَه: ما المتطلبات الضرورية والأساسية الواجب على إدارة المنظمة الأخذُ بها؛ لتحقق رقابة داخلية فعالة؟

المتطلبات الضرورية الأساسية للرقابة الفعالة:
1- جمع البيانات اللازمة والضرورية لعملية الرقابة، طبقًا لمنهجية علمية وخطوات مدروسة ومحددة سابقًا، والالتزام بها في كل مرة؛ لضمان وجود اتساق بين النتائج التي نحصل عليها في الفترات المختلفة، وأن تكون هذه النتائج في صورة متطابقة.
2- توحيد أسلوب معالجة البيانات وطريقة عرضها للفترات الزمنية المختلفة؛ للوصول إلى نتائج تصلح كأساس للمقارنة الزمنية.
3- ضرورة أن تعكِسَ المعلومات التي نحصل عليها التغيراتِ والاختلافات التي قد تطرأ على العناصر المطلوبِ الرقابةُ عليها؛ حتَّى يُمكننا الحكم على تطوّر الأداء، ومدى التغير الذي طرأ عليه.
4- ضرورة أن تكون النَّتائِج الَّتي نَحصُل عليْها من الوُضوح، بِحَيْثُ لا تسمح بأي اختلاف، أو لبس، أو عدم فهم من المنظور الشخصي لكلّ فرد.

* المستويات الرّقابيَّة:
أوَّلاً: الرّقابة على عدم ضياع الموارد المادّيَّة والماليَّة والبشريَّة:
وهي أولى مستويات الرّقابة، حيثُ يتمّ التَّأكّد من عدم ضياع الأموال أو الموادّ، أو الخامات، أو قطع الغيار، سواء نتيجة للتَّلف أو السرقة، كذلك فإنَّ المعدَّات غير المستغلة، والموارد البشرية التي لا تعمل تعتبر موارد ضائعة.

ثانيًا: الرقابة على كفاءة وفعالية استخدام الموارد:
وهي التأكّد أنَّ استخدام الموارد الماديَّة والمالية والبشرية يتم طبقًا لمعدلات فعلية واقعية، أو نمطية مقبولة، وعدم وجود إسراف أو إهدار في استخدام هذه الموارد، وتقاس هذه الكفاءة بالعديد من المؤشرات؛ منها: نسبة المُخرجات/ المدخلات (أي المخرجات منسوبة إلى المدخلات)، التَّكلِفة، وغيرها من المؤشرات.

ثالثًا: الرّقابة على كفاءة فعالية المخرجات في إنجاز الأهداف:
وهي أعلى مستويات الرقابة، حيثُ يتمّ التَّأكّد أنَّ الأنشطة التي تقوم بِها الإدارة أو القسم... إلخ، هي الأنشطة اللازمة لتحقيق أهدافها، وأنَّ مُخرجات هذه الأنشطة تتَّفق مع هذه الأهداف، وتتم بالكيفية المطلوبة من حيث المواصفات، وجودة التنفيذ، التوقيت السليم لإنجاز الأعمال، والتكلفة... إلخ.

* خطوات عملية الرقابة:
أولاً: وضع معايير الأداء:
1- تَحديد مجالات الأداء الرئيسة:
وهي المجالات الرئيسة التي يمكن من خلالها الحكمُ على أداء المنظمة وإدارتها المختلفة، ويجب الأخذ في الحسبان عند تحديد مجالات الأداء أن تستوعب كافة الأهداف التي تسعى الإدارة لتحقيقها، وبالتالي فقد يكون للإدارة الواحدة عدةُ مجالات أداء مختلفة؛ مثل حجم النشاط، التكلفة، الجودة، التوقيت، وغيرها من المجالات.
2- تحديد معايير الأداء الرئيسة:
وهي تحديد المقياس أو المؤشر المناسب لقياس مجالات الأداء، وقد يكون هذا المقياس كميًّا، أو قيميًّا، أو نوعيًّا، أو زمنيًّا، أو نسبًا وعلاقات تجمع بين هذه العناصر؛ مثل الكمية المنتجة في فترة زمنية، أو تكلفة الوحدة، وغيرها من النسب والعلاقات.

ثانيًا: قياس الأداء:
1- توقيت ودورية قياس الأداء:
إنَّ قياس الأداء في الوقت المناسب يُمكننا من اتّخاذ العديد من الإجراءات التصحيحية في الوقت المناسب أيضًا، ولضمان التفاعل المستمر بين التخطيط والرقابة، ولتوفير التغذية العكسية للعملية التخطيطية؛ فإنَّ دورية الرقابة يجب أن تكون أكثر من دورية التخطيط.
2- تقييم الأداء:
عمليَّة تقييم الأداء يَجب أن تتمَّ من خلال عمليَّة مقارنة مع أداء مرجعي (معياري) آخر؛ من أجْل قياس مدى فجوة الأداء (بين المعياري والفعلي)، وعلى ذلك فإنَّ تقييم الأداء يمكن أن يتم من خلال الأساليب الآتية:
1) المُقارنة الزَّمانيَّة: بِقِياس فجوة الأداء بين فترات زمنية مختلفة، بعد معالجة أثر التغيرات الموسمية والعشوائية والطارئة؛ حتى يمكن الحكم على الأداء العام.
2) المقارنة المكانية: ويتمُّ ذلك بِمُقارنة أداء الوحدات المشابِهة الموجودة في منظمات أخرى، ويُراعى في هذه الحالة أن تكون هذه الوحدات تَحت نفس الظّروف؛ حتَّى يُمكِن توحيد أساس المقارنة.
3) المُقارنة بأداء نَمطي أو مستهدف أو معياري: حيثُ يتمّ قياس الانحِرافات عن أداء نَمطي، وقد يكون من المُناسب في بعض الحالات التي تَستخدم هذا الأسلوبَ استخدام منحنى التَّعلم؛ لتحديد الأداء النمطي الذي يتمشى مع الظروف الواقعية التي يتم عندها القياس، كذلك يجب أن يؤخذ في الاعتبار احتمالُ الخطأ عند تَحديد قيم الأداء النمطي، وعلى ذلك لا يُمكن تَحديد قيمة مطلقة للأداء النَّمطي، بل نطاق من القِيم التي يُمكن أن يتراوح بينها الأداء النَّمطي، والَّتي إذا وقع الأداء الفعلي داخلها يُعَدّ مقبولاً من حيثُ الشَّكل والمضمون.
3- أساليب ووسائل عرض نتائج الأداء:
1) التقارير Reports: وتتميز التقارير بالقدرة على الشرح والوصف والتحليل بما يغطى كافَّة جوانب الموضوع، ولكن قد يؤْخَذُ عليها أو يَعيبها في بعض الأحيان عدمُ الوضوح، أو التشتُّت وعدم التركيز، أو تكون مغرقة في التفاصيل؛ مما يؤدى إلى صعوبة في المتابعة واستخلاص البيانات، أو معرفة الإنجاز، ولا يعطى صورة واضحة عن الأداء، وتقسم التقارير طبقًا لعدة معايير، فطبقًا لمعيار الدورية يتم التمييز بين التقارير المالية وتقارير تقييم الأداء... إلخ.

وينبغي عند تصميم التقارير معالجة العناصر التالية:
محتويات التقارير: المعلومات التي يجب أن يحويها التقرير، وكيفية عرضها.
شكل التقرير: تنظيم التقرير بصورة تسهل فهمه بسرعة وبلا معاناة.
دورية التقرير وتوقيته: وينطبق ما سبق ذكره في توقيت ودورية الأداء.

2) الخرائط والرسومات البيانيَّة: وتتميز بإمكانياتها الإيضاحية، وخاصة عند قياس تطور الأداء مع الزمن، أو للمقارنة بين أداء وحدات مُختلِفة، أو للمقارنة مع أداء نَمطي. وقد يؤخذ عليها أو يعيبُها عدم وجود التَّفاصيل في بعض الأحيان؛ مِمَّا قد ينتقص من القُدرة على التَّحليل، كذلك يصعُب تَحديد قيم الانحرافات بواسطة الرسومات في حالة عدم استِخْدام مقياس رسم مناسب.

3) جداول البيانات: ويُمْكِنها أن تمد الإدارة بالبيانات والمعلومات الدقيقة عن الأداء؛ غيرَ أن إمكانية الاستفادة منها تتوقَّف على كفاءة تصميم هذه الجداول.

ثالثًا: تحليل ومعالجة البيانات:
1- قياس الأهمية النسبية للانحرافات:
يلاحظ أنَّ هناك انحرافاتٍ تعد نسبتُها كبيرةً، ولكن ليست مهمة بالنسبة للمنظمة أو الشركة، وذلك بسبب انخفاض قيمتها المالية، أو لأنها ليست في المجالات الرئيسة للمنظمة، وبالعكس فإن هناك انحرافاتٍ صغيرةً قد تكون ذات أهمية كبيرة، وعلى ذلك فإن الأهمية النسبية لأي انحراف تتوقف على قدر هذا الانحراف وأهميته، بما يحقق مفهوم الرقابة الانتقائية.
2- تحديد أسباب الانحرافات:
- تحليل مؤشّرات الأداء الرئيسة إلى مؤشّرات أداء فرعيَّة:
يُمكن للإدارة أن تقومَ بتحليل مؤشّرات الأداء الرئيسة إلى العديد من المؤشرات الفرعية، وتعتمد كفاءة هذا التحليل على القدرة على تحديد المؤشرات الفرعية التي تؤثر على الأداء، والتي قد تكون هي السبب في الانحراف.
- تحديد أثر كل مؤشر فرعى على المؤشرات الرئيسة:
إذا حدث انحراف في المؤشرات الفرعية يلزم تَحديد أثر هذه الانحرافات على المؤشر الرئيس، فطبقًا لمفاهيم الأهمية النسبية للانحراف والرقابة الانتقائية، تُرتَّب هذه المؤشرات حسب أثر انحراف كلٍّ منها على المؤشّرات الرئيسة؛ لتحديد أي من هذه الانحرافات أدعى للمعالجة.
- تحديد الظروف والأسباب الَّتي أدَّت إلى هذه الانحرافات:
حيث تستخدم الإدارة المدخلَ التشخيصي؛ للوصول للأسباب التي أدت إلى هذه النتائج.
3- إسقاط الوضع الحالي في المستقبل:
حيث يجب على الإدارة ألا تكتفي بالأساليب الكمية لتوقع المستقبل، ولكن يجب عليها أيضًا استخدام التحليل الكيفي؛ لمعرفة ما إذا كانت الظروف والأسباب التي أدَّت للوضع الحالي ستظل كما هي عليه، أم ستتغير في المستقبل، ولعل من أخطر الأشياء أن نركن لاستخدام الأساليب الكمية مباشرة بدون التأكد من صلاحية الأرقام المستخدمة لتوقع الوضع في المستقبل.

رابعًا: اقتراح وتنفيذ الحلول:
عند وضع الحلول اللازمة لتصحيح الانحرافات وتطبيقها، يجب أن يؤخذ في الاعتبار النقاط التالية:
- النَّظرة الشمولية للمشكلة:
حيث يجب أن لا ينحصر اهتمام الإدارة بالجزئيات التي قد تؤدِّي إلى حلول جزئية أو وقتية؛ بل يجب التعامل مع المشاكل بنظرة شمولية، تأخذ في الاعتبار تفاعل هذه الجزئيات مع بعضها داخل كيان واحد.
- الاعتماد على الخبرات المكتسبة:
من المشاكل الأساسية التي قد تعوق الوصول إلى الحلول المثلى - عدمُ القدرة على استخدام الخبرات السابقة في مواقف تمَّت مواجهتها من قبل، ويرجع ذلك إما لعدم وجود تنسيق بين التخطيط والتنفيذ والرقابة، أو لقصور في نظام المعلومات بالمنظمة.
- التخطيط للتغيير:
إن الوصول للحل الأمثل قد يكون سهلاً إلى حد ما، ولكن كيفية تطبيق هذا الحل تحتاج إلى جهد وعناية خاصة للتعرف على كيفية تطبيقه، والمنهجية التي ستتبع في هذا التطبيق، والخطوات اللازمة لذلك، وآثار هذا الحل العاجلة والمؤقتة، المباشرة وغير المباشرة على كل العناصر التي تتعرض لهذا الحل، وأهمها العنصر البشري.

* اتخاذ القرارات وحل المشكلات:
- مفاهيم عملية اتخاذ القرار:
إنَّ عملية اتّخاذ القرار تعني أساسًا الاختيار القائم على أسس موضوعية لبديل أفضل من بين عدة بدائل متاحة؛ لتحقيق هدف محدَّد في ظل ظروف معينة (مواقف)، وكلمة القرار تعني لفظيًّا الحكم بترجيح جانب على آخر، أو تعني إيجاد حل لمشكلة أو التوصل إلى إقرار شيء، ولا يمكن التوصّل إلى حل علمي أو قرار رشيد إلا بمعرفة الهدف، ويعتبر القرار خطة متكاملة تتأثر بما سبقها وتؤثِّر فيما سيتبعها. ويوجد القرار فقط عندما توجد فرصة اختيار بديل من بين عدة بدائل، وألا تكون العملية امتثالاً لأوامر أو لضغط الظروف، ويعتبر تحديد البدائل الممكنة جزءًا لا يتجزأ من عملية اتخاذ القرار، فمتخذ القرار قد يُجانِبُه الصواب؛ لأنَّه لم يحدد البدائل الممكنة.

- عناصر عملية اتخاذ القرار:
قد يكون متخذ القرار شخصًا، أو مجموعة من الأشخاص يطلق عليهم متخذو القرار، يواجه مشكلة معينة، ولدية الصلاحية لاتخاذ قرار بشأنها.

هذا الشخص - أو هؤلاء الأشخاص - يسعى لتحقيق هدف محدد، مع الأخذ في الحسبان أن هناك:
1- عدة بدائل أو مسارات بديلة للعمل يمكن عن طريقها تحقيق الهدف.
2- مواقف أو ظروف معينة يمكن أن يواجهها متخذ القرار.
3- أحد البدائل عند تنفيذها تحدث نتيجة محددة إذا ما تم قياسها تتحول إلى عائد.
4- حالة من التساؤل حول البديل الأفضل.

* الأنماط المختلفة للقرارات:
أولاً: تقسيم القرارات من حيث كيفية التعامل معها:
1) قرارات للتكيف مع مواقف أو مشاكل قائمة:
1- قرارات مؤقتة: ويلجأ متخذ القرار للقرارات المؤقتة؛ لكسب الوقت؛ حتى يمكنه أن يتعرف على السبب وراء المشكلة المطلوب التعامل معها.
2- قرارات تكيفية: أن يتعايش الشخص مع المشكلة بحيث يتكيف مع الظروف؛ حتى لا تعوقه عن هدفه.
3- قرارات تَصْحِيحيَّة: وهو أن يَتَخَلَّص من الأسباب المعروفة التي أدَّتْ إلى المشكلة.
2) قرارات احتياطية ضدَّ مشاكل مُستقبليَّة:
1- قرارات وقائية: تَهدف إلى تقليل احتمال حدوث هذه المشاكل مرة أخرى.
2- قرارات احتياطية: وهي اتخاذ تدابير واحتياطات من أجل منع أو تقليل أثر نتائج أو آثار مشاكل محتملة الحدوث في المستقبل.

ونؤكد على أن متخذ القرار الماهر هو الذي يتوقَّع الأحداث أو المشاكل قبل وقوعها، ويحاول جاهدًا أن يمنع وقوعها، وأن يكون جاهزًا بالحلول المناسبة إذا حدثت؛ للتجنب أو التقليل من آثارها السلبية.

ثانيًا: تقسيم القرارات من حيث التوقيت:
1- قرارات تُتَّخذ وتنفَّذ مباشرة:
نظرًا لطبيعة هذه القرارات، فيلزم أن يكون مُتَّخذ القرار من ذوي الخبرة الطويلة، ومدربًا تدريبًا جيدًا على كيفية التعامل مع المواقف الطارئة، والتعرف على النتائج المتوقَّعة من القرارات التي يمكن أن يتخذها، كما يلزم تقنين هذه القرارات، بحيث لا يترك للاجتهاد الشخصي سوى الحالات التي لا يمكن توقُّعها.
2- قرارات تتخذ وتنفذ بعد فترة زمنية:
وبالرغم من أن هناك فترةً زمنية كافية للدراسة واتخاذ القرار دون تعجل، إلا أنه يجب الأخذ في الاعتبار احتمال تغيُّر الظروف خلال الفترة، مما يلزم إعادة النظر في القرار الذي تمَّ اتخاذُه، حتى يمكن أن يتكيف مع الواقع الفعلي.
3- قرارات تتخذ وتنفذ بعد فوات الأوان:
وتُعَد هذه القرارات أحدَ أهم الآفات التي تعانى منها الإدارة، ولقد عبَّر روبرت مكنمارا - خبير الإدارة - عن هذه المشكلة في قوله: "لم تعد مشكلة الإدارة الآن في المعرفة، ولكنها في تحديد توقيت اتخاذ القرار المناسب في الوقت المناسب".

ثالثًا: تقسيم القرارات من حيث متخذ ومنفذ القرار:
1- متخذ القرار ينفذه:
وهي أبسط الأنواع، وإن كان أثر القرار قد يقع على أشخاص آخرين، مما يلزم متخذ القرار بدراسة ردِّ فعل الذين قد يتأثَّرون بالقرار.
2- متخذ القرار شخص وينفذ أشخاص آخرون:
وهنا يلزم بالإضافة إلى دراسة أثر القرار، يلزم دراسة كيفية إقناع الآخرين بتنفيذ القرار، وكيفية التغلب على مشاكل مقاومة التغيير التي قد تنشأ في مثل هذه الحالات.
3- اتخاذ القرار جماعي والتنفيذ جماعي أو جزئي:
وقد تنشأ مشكلات خاصة بديناميكيات الجماعة، والعمل الجماعي، وكيفية رفع كفاءة عمل المجموعة وتنمية قدرتها الابتكارية، حيث يلاحظ في كثير من الحالات أن كفاءة المجموعة قد يكون أقل من كفاءة كل فرد بمفرده.

رابعًا: تقسيم القرارات من حيث النتائج:
1- قرارات ذات تأثير محدود:
من حيث المدى الزمني، والأفراد المتأثرين به، والموقع أو المكان، وهو من الأنواع البسيطة التي تحدث يوميًّا، والتي لا ينتج عن الخطأ فيها نتائجُ مكلفةٌ، أو ذات تأثير مهمٍّ.
2- قرارات بعيدة الأثر:
سواء من حيث المدى الزمني، أو الأفراد المتأثِّرين به، أو النتائج اللاحقة لهذه القرارات، ومن الطبيعي أن يتم التركيز على هذه القرارات، وإعطاؤها عناية خاصة.

خامسًا: تقسيم القرارات طبقًا لوظائف المدير ووظائف المنظمة:
1- قرارات تتعلق بوظائف المدير:
تحديد أهداف وسياسات، وضع خطط وبرامج، تنظيم، توجيه وتحفيز، رقابة وتقييم أداء.
2- قرارات تتعلق بوظائف المنظمة:
تسويق، عمليات، الأفراد، التمويل.

* خطوات عملية اتخاذ القرارات:
أولاً: تحديد المشكلة:
1- تشخيص (تعريف) المشكلة:
ولعل أحد أهم الخطوات هي التعرف على المشكلة، باستخدام المدخل التشخيصي لحل المشاكل؛ للتفرقة بين أعراض المشكلة وأسبابها الحقيقية، ففي كثير من الأحيان يتخيل الشخص الذي يعانى من أعراضٍ ما أنها هي المشكلة، وأن معالجة هذه الأعراض سيؤدِّي، إلى زوال المشكلة، هو في الواقع يستخدم المسكِّنات التي سرعان ما ترجع المشكلة إلى حالتها الأصلية.
2- تحديد الهدف:
من أجل تعريف الهدف بدقة ووضوح يَلزم قياسُه كميًّا، وربطه بزمن محدد، وفي حالة تعدد الأهداف يلزم أن توضع أولويات لها؛ حتى يمكننا الحكم بموضوعية على البدائل المختلفة، وعمومًا من خلال الهدف يمكننا تحديد المعايير التي سيتم الحكم بها على البدائل في خطوة لاحقة من عملية اتخاذ القرار.
3- تَحديد المحدَّدات والقيود:
وهي المحددات والظروف التي سيتم حل المشكلة ومتخذُ القرار تحت تأثيرها، وتمَّ التعامل معها طبقًا لطبيعتها، حيث يمكن لمتخذ القرار إما التغلب عليها، أو الالتفاف حولها، أو إزالتها تمامًا، أو تحييد أثرها، أو إثبات عدم وجودها سوى في مخيلة البعض، وأنها مجرد حاجز ذهني بحت، أو قد يمكنك من خلال التفكير الابتكاري قلْبُها لصالحك، وقد تكون مجرد عائق يلزم فقط توخي الحذر منه، أو أخيرًا قد يلزم الأمر الانتظار؛ حتى تزول هذه العوائق والمحددات.






يتبع

[ابوالوليد المسلم]

مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات
ومساهمات في الحل! (2 - 2)


محمود حسين عيسى




ثانيًا: جمع وتحليل البيانات:


1- تحديد البيانات المطلوبة.
2- مواصفات البيانات:
ولعل من أهم مواصفات البيانات الجيدة هي أن تتسم بالشمولية بحيث تحوي كافة جوانب المشكلة، حيث تؤدي البيانات الجزئية إلى حلول جزئية، كذلك فإن دقة البيانات تؤدي إلى التحديد الدقيق للمشكلة.
3- مصادر البيانات:
يعد تحديد مصادر المعلومات من العناصر المهمة، حيث يلاحظ احتمال تضارب في المعلومات في حالة تعدُّد المصادر، لذلك فإن إنشاء قواعد للبيانات تَحدُث أولاً بأول يلغي أية احتمالات للتضارب أو للتعارض.
4- صورة البيانات:
يلزم كذلك تحديدُ الصورة المناسبة للبيانات، بحيث تتناسب مع طبيعة القرارات التي سيتم اتخاذها، وفي عمليات اتخاذ القرارات المستمرة خلال فترات زمنية طويلة نسبيًّا - يلزمنا أن نُقنن صورة نمطية محددة متفقًا عليها تتناسب مع احتياجات اتخاذ القرار، بحيث يمكننا تقييم ومقارنة البيانات في فترات زمنية مختلفة، واستخراج النتائج المناسبة منها.
5- توقيت الحصول على البيانات:
كما سبق أن ذكَرنا فإن توقيت اتخاذ القرار أصبح ذا أهمية قصوى الآن، وبالتالي فإن الحصول على البيانات في الوقت المناسب، بحيث تتاح الفرصة لإتمام بقية خطوات اتخاذ القرار على أساس سليم وفي التوقيت المناسب.
6- معالجة البيانات:
ولا تقتصر معالجة البيانات على المعالجة الإلكترونية فقط، ولكن قد تكون المعالجة بسيطة ويدوية، أو قد تكون إعادة ترتيب لهذه البيانات، أو تصنيفها لجعلها في الصورة المناسبة لمتخذ القرار.
ولعل المشكلة في معالجة البيانات هي أن البيانات بطبيعتها تاريخية (أي تعبر عن وقائع حدثتْ في الماضي)، بينما يصدر القرار لينفذ في المستقبل، وعلى ذلك فإن المعالجة الجيدة للبيانات يجب أن تعطينا صورة للمستقبل في ظل الظروف المستقبلية المتوقَّعة.

ثالثًا: تحديد البدائل:
وتعرف البدائل بأنها طُرُق الحل للوصول إلى الهدف المطلوب، على أن تشمل تفصيليًّا كيفيةَ التنفيذ العملي لها، وتشمل مرحلةُ جمع البدائل الخطواتِ التاليةَ:
- حصر كافة البدائل الممكنة لحل المشكلة.
- صياغة البدائل بناء على المعلومات والبيانات التي تمَّ تجميعها.
- استكمال المعلومات والبيانات اللازمة لصياغة البدائل بالدقة والتفصيل المطلوبين.
- تحديد النواتج والعواقب الناتجة عن كل بديل، سواء كانت عواقب إيجابية أو سلبية.

رابعًا: اختيار المعايير:
تنشأ المعايير أساسًا من خلال الهدف الذي يتم تحديدُه لحل المشكلة، وتنقسم المعايير عمومًا إلى الأنواع التالية:
- معايير كمية: مثل: الربح - التكلفة - عدد العملاء - نسبة التنفيذ.
- معايير كيفية: حيث يرتبط نجاح أي قرار بتحقيق اشتراطات أو ظروف محددة.
- معايير شخصية: وهي مرتبطة بشخصية مُتخِذ القرار (متفائل - متشائم - حذر)، خليط من كل أو بعض هذه المعايير، وهو ما يحدث في الواقع، حيث يتم تحديد المعايير في ضوء الهدف النهائي، حيث يتم ربطها بكميات محددة يقوم تنفيذها في وقت محدد، أو بظروف واشتراطات كيفية محددة، ويتغير الاختيار من هذه المعايير طبقًا لشخصية متخذ القرار.

خامسًا: اختيار البديل الأمثل:
ويجب أن نفرق في عملية الاختيار بين البديل أو الحل الأمثل، والبديل أو الحل الأقصى، حيث يتميز الأول عن الثاني أنه يأخذ في الاعتبار المحدداتِ والظروفَ الواقعية والفعلية للمشكلة، يأخذ أيضًا المشكلة من كافة جوانبها؛ لنحصل على حل شمولي للمشكلة، ونتجنب الحلول الجزئية.

سادسًا: التطبيق والمتابعة:
ويندرج تحتها خطة التطبيق، وإجراءات التنفيذ، ومسؤوليات الأشخاص المختلفة عن التنفيذ، وكيفية تقييم أثر القرار، ومن المسؤول عن ذلك، ودورية المتابعة، والآثار الجانبية للقرار، ومقاومة التغيير، والخطط البديلة في حالة وجود أي عناصر غير متوقعة تعوق التطبيق.

* أنواع اتخاذ القرارات في جماعات العمل:
1- متخذ القرار (المدير) الذي يتخذ القرار ثم يعلنه لمرؤوسيه:
في هذه الحالة يتعرف متخِذ القرار (المدير) على المشكلة، ويحدِّد الحلول البديلة بنفسه، ثم يختار أفضلها من وجهة نظره، ثم يعلن القرار على مرؤوسيه، وقد لا يعطى أهمية لشعور مرؤوسيه، ولا يناقشهم في القرار المتخَذ، ولا يعير لرأيهم أيَّ اعتبار.

2- متخذ القرار (المدير) الذي يقنع المرؤوسين بالقرار بعد اتخاذه:
في هذه الحالة يقوم متخذ القرار (المدير) باتخاذ القرار وحده دون مشاركة المرؤوسين، ولكنه يحاول إقناع المرؤوسين بقَبول القرار الذي اتخذه؛ أي إنه يتوقع معارضة بعض مرؤوسيه للقرار، ولكنه يحاول القضاء على المعارضة بأنْ يبيِّن لمرؤوسيه الفوائدَ التي تعود عليهم من القرار الذي اتخذه، والمدير في هذه الحالة لا يختلف كثيرًا عن المدير في الحالة السابقة.

3- متخذ القرار (المدير) يتخذ القرار ويعرضه على المرؤوسين، و يرحب بالأسئلة والنقاش حوله:
في هذه الحالة يتخذ المدير القرار، ولكنه يعرضه على مرؤوسيه، ويرحِّب بأسئلتهم ويناقشهم؛ طمعًا في الحصول على موافقتهم على القرار الذي اتخذه بعد أن تتضح لهم المواقف من المناقشة.

4- متخذ القرار (المدير) الذي يتخذ قرارًا "مبدئيًّا" ويعرضه على المرؤوسين، وهو عرضة للتغيير:
في هذه الحالة يتخذ قرارَه ثم يعرضه على مرؤوسيه للمناقشة، محتفظًا لنفسه بحق تغيير القرار بعد المناقشة في ضوء رأي المرؤوسين.

5- متخذ القرار (المدير) الذي يعرض المشاكل على مرؤوسيه، ويتلقى الاقتراحات بالحلول، ثم يتخذ القرار:
في هذه الحالة يعرض متخذ القرار (المدير) على المرؤوسين المشكلة، ويبدأ بتعريفها وبيان أبعادها وخلفياتها، ويتلقى اقتراحاتهم وأطروحاتهم، والحل الذي يرَوْنه، والحلول البديلة، ومن ثم يختار المدير أحدَها ويبني عليه قراره، بعد استيفاء كافة المناقشات حوله.

6- متخذ القرار (المدير) الذي يعيِّن لمرؤوسيه الحدود التي يُتخَذ في إطارها القرار:
في هذه الحالة يعرض المدير المشكلة لمرؤوسيه، ثم يبين لهم الحدود التي يمكن التحرك فيها، ويفوضهم في اتخاذ القرار بعد المناقشة.

7- متخذ القرار (المدير) الذي يسمح لمرؤوسيه باتخاذ قرار في حدود معينة متفق عليها:
في هذه الحالة يسمح المدير لمرؤوسيه بمنتهى الحرية في العمل، بأن يبيِّن لهم الحدود التي يمكن التحرك خلالها، والتي لا يجوز الخروج عنها، ويسمح لهم باتخاذ قرار في هذه الحدود، وإذا سمح لنفسه بالتدخل، فإن دوره لن يزيد عن دور أي فرد في المجموعة.

وبعد هذا العرض الموجز نستطيع أن نضيف ونفصل عملية اتخاذ القرارات الإدارية في الآتي:
ما من عمل في أي مجال كان إلا وتواجهه مشكلاتٌ داخلية أو خارجية، وتختلف نوعية وحجم هذه المشكلات من عمل لآخر، ومن وقت لآخر... إلخ، وهذه مسلَّمة من المسلَّمات.

وأود أن أقرر بديهية أو مسلمة أخرى، وهي أن عملية اتخاذ القرارات حقٌّ أصيل للإدارة العليا، سواء كانت في منظمة تهدف للربح، أم غير هادفة للربح، أو شركة، أو منشـأة... إلخ، والقرار الناجح هو القرار المبني على دراسة متأنية، وفَهم عميق لواقع البيئة التي تعمل من خلالها المنظمةُ أو الشركة، فضلاً عن مشاركة أهل الاختصاص والخبرة في تكوين هذا القرار، بغض النظر عن مواقعهم الوظيفية.

وعملية اتخاذ القرارات الإدارية عملية صعبة ومركبة، فلا بُد لهذه العملية الإدارية أن تأخذ في الاعتبار - بصورة جدية - البيئةَ الداخلية والخارجية، التي سوف تتأثر أو تؤثِّر في القرار الإداري المتخَذ، فضلاً عن التنبؤ بالمشكلات التي قد تواجه وتعيق تنفيذ أو تحد من فعاليـة القرار الإداري المتخذ، وانطلاقًا من التعامل الفعَّال مع تلك المشكلات والتحديات والمعوقات، يتوجب على متخذي القرار تقديرُ حجم هذه المشكلات التي قد تواجههم، والقيام بتعريفها وتحليلها ووصفها بدقة، ومن ثم العمل على حلها، أو تفاديها، أو تقليل نتائجها السلبية إلى أقل درجة ممكنة لمدة زمنية محددة.

وقبل أن نتحدث عن الخطوات التي يتبعها متخذو القرارات في المشكلات الإدارية التي تواجههم، ويتخذون بشأنها القرارات - نودُّ أن نعرف ما هو القرار، وما هو القرار الذي يتصف أنه قرار رشيد.
- القرار هو: إفصاح إكراهي عن الإرادة.
ونقول إكراه هنا؛ لأنه يأتي عادةً لمواجهة موقف يفرض نفسه، ولكن المواجهة تتم معبرة عن إرادة الإنسان صاحب القرار أو صاحب السلطة في مواجهة هذا الموقف.

وإذا كان هذا هو الفهم العام للقرار، فهل القرار الإداري يقوم على هذا المعنى، أم هناك شروط أخرى؟!
بالطبع ينبغي التمييز بين القرارات الإدارية والقرارات الشخصية، فإذا كان كلاهما يعني الإفصاح الإكراهي عن الإرادة؛ إلا أن القرارات الشخصية لا تفترض السلوك الإرادي العاقل أو الواعي المنظم، بينما تفترض القرارات الإدارية ذلك، ولا بد أن تكون الإرادة الإدارية واعية وإلا اختلطت الاعتبارات الشخصية بالاعتبارات الإدارية، وفقدتِ الإرادة أهمَّ قواعدها وأهميتها.

- القرار الرشيد يقوم على أساس إطار منظم لاتخاذه وتنفيذه، ويمكننا التعرف على هذا الإطار بالنظر من زاويتين.

* المكونات الأساسية:
إن تنظيم عملية اتخاذ القرارات يقوم على أساس إدراك وجود مجموعة من العناصر أو المتغيرات التي تحتكم إليها هذه العملية، وتتأتى نتيجة تفاعلها، وأجزاء المتغيرات هي:
1- المدخلات: وهي التي يتمثل فيها الموقف المعني، وتنبع عادة إما من البيئة الخارجية للمنظمة، أو البيئة الداخلية لها.
2- قنوات الاتصال: وهي التي تقوم بالتفاعل مع المدخلات وبلورتها في صورة مطالب، وفي صورة تحدد مدى الدعم والتأييد أو المعارضة، وبلورتها والمناهضة وتوصيلها إلى مركز النظام الإداري.
3‌- مركز النظام الإداري (سلطة القرار): وهي التي تتعامل مع المدخلات؛ لاتخاذ قرار حولها.
4- المخرجات: وهي القرارات الإدارية التي تم اتخاذها، بالإضافة إلى أية توجيهات أو تعليمات يتم تحديدها لضمان سلامة التنفيذ.
5- نتائج القرار: وهي التي تترتب على اتخاذه بعد الإعلان عنه أو تنفيذه.
6- التغذية العكسية أو المرتدة: وهي التي توفرها عمليات المتابعة، أو ردود الفعل المترتبة على نتائج القرار.

ومتخذو القرارات يتبعون في حل المشكلات إما المدخل التقليدي، الذي يركز على تقليل عنصر المخاطرة؛ مما يؤثر سلبًا على الابتكار، وإما المدخل الابتكاري، الذي يركز على عنصر الابتكار على حساب المخاطرة.

1- المدخل التقليدي لتعريف وتحليل وحل المشكلات:
1- تعريف المشكلة: هي الاختلاف والتباين بين الواقع الحالي الملموس والواقع المأمول، وهذا الاختلاف ينتج عنه انحرافٌ ما بين المخطَّط سابقًا والمنفَّذ على أرض الواقع! وفي هذه الحالة تستطيـع الإدارة أن تحدد طبيعة المشكلة وحجمها، ومن ثم تعريفها.
2- تحليل المشكلة: وذلك من خلال تحليل الوضع القائم، والتعرف على مسببات الانحراف بين المخطَّط والمنفَّذ، مما يمكن الإدارة من تجنبه في المستقبل، أو التعامل معه وحل المشكلة والقضاء عليها نهائيًا أو بشكل مؤقت، حسب حجم هذه المشكلة.

وتلجأ الإدارة (المدير) - أي متخذو القرارات - في تحليلها للمشكلة أو المشكلات ومن ثم حلها إلى اتجاهين، هما:
الاتجاه الأول يعتمد على الاتجاه الإنساني: والذي يلجأ إليه متخذ القرار - غالبًا - حيث يؤثر هذا الاتجاه بدرجة كبيرة على عملية حل المشكلات، من حيث المدخل للتعامل مع تلك المشكلات.
أما الاتجاه الثاني فيعتمد على مدى الخلفية الثقافية لمتخذي القرار: وهذه الخلفية تعتبر من العوامل المحددة والفاعلة في تحليل المشكلات، حيث تختلف القيم والمبادئ التي تنتجها وتفرزها الثقافة بين المجتمعات المختلفة، بل وبين أفراد المجتمع الواحد.

ويمكننا الحديث عن المشكلات من خلال ثلاثة تقسيمات: مشكلات النُّظُم، والمشكلات الإنسانية، والمشكلات الاقتصادية.

- مشكلات خاصة بالنظم:
هذه المشكلات قد تنتج عن سوء تصميم نُظم العمل من البداية، وهذا شأن من داخل المنظمة أو الشركة، أو مشكلات ناتجة عن عوامل خارجية تؤدي إلي عدم فعالية نظم التشغيل. ومن مشكلات النظم الشائعة عدمُ فعالية وضعف نظم المعلومات، وهذا أمر جد خطير، ومردُودُه سلبي على أي منظمة أو شركة، فالمعلومة الصحيحة أصبح وجودها الآن هامًّا وضروريًّا في عملية اتخاذ القرارات، ومن المشكلات المعيقة أيضًا لعملية اتخاذ القرارات الروتينُ والبيروقراطية التي تؤدي إلى بطء إجراءات العمل، وكذلك ضعف أنظمة الرقابة على الجودة، وضعف معايير تقييم الأفراد.

وحل مشكلات النظم يتوقف على مهارة محلِّل النظم داخل الشركة أو المنظمة، فمشكلات النظم بطبيعتها مشكلات عمليَّة ظاهرة، يمكن التعرف عليها، ومن ثم قياسها بسهولة ويسر.

- مشكلات تتعلق بالجوانب الاقتصادية:
ومن المشكلات الاقتصادية عدم الاستغلال الأمثل للموارد الاقتصادية المتاحة؛ مما يؤدي إلى إهدار هذه الموارد، ومن ثم تحقيق الخسائر التي قد تؤدي بدورها إلى انهيار الشركة أو المنظمة، ومن المشكلات الاقتصادية أيضًا عدم كفاية المخصصات في الموازنة، وضعف الجانب الائتماني، وعدم توافر السيولة اللازمة لتمويل العمليات قصيرة الأجل... إلخ. وحلُّ المشكلات الاقتصادية يتطلب فهمًا عميقًا، وتحديدًا واضحًا لتلك المشكلات، واللجوء إلى الاستشارات المالية الناجعة، وتوفيرَ إدارةٍ مالية مؤهلة، وذات كفاءة عالية.

- مشكلات تتعلق بالجوانب الإنسانية:
وهذه المشكلات معقدة جدًّا، وتتطلب من المتعامل معها حسًّا إنسانيًّا عاليًا، وثقافة متنوعة في النواحي السيكولوجية، حيث التعامل مع الجانب الإنساني المعقد، وكذلك العلاقات الإنسانية المختلفةِ الرغباتِ والمعتقدات والمشارب، ويمكن للمتعامل مع هذه المشكلات أن يلاحظ هذه المشكلاتِ الإنسانيةَ من خلال الآتي: التململ من العمل الذي يظهر واضحًا على بعض الأفراد، والذي قد يعد مؤشرًا على ضعـف الشعور بالانتماء، مشكلات التحفيز، ظهور الشللية والصراعات والنزاعات، وعدم التعاون وعدم التنسيق بين الأفراد. فالوصول إلى هذه المشكلات وحلها يساعد في نجاح عملية اتخاذ القرارات؛ لما للأفراد من دور هام في هذا النجاح.

ويمكن للمشكلة أن تأخذ طبيعة مركبة من أكثر من نوع من المشكلات؛ أي إن المشـكلـة بطبيعتها لها بُعْدٌ إنساني وبُعد اقتصادي، ناتج عن خلل في نظام العمل.

2- المدخل الابتكاري لإدراك وتعريف وتحليل وحل المشكلات:
مفهوم المدخل الابتكاري يبتعد عن الطرق التقليدية في التفكير، ويركز على إفراز أكبر عدد من الأفكار والاقتراحات؛ مما يزيد من احتمال وجود حلول كثيرة، يُختار من بينها الأكثر فعالية ومناسبة.

خطوات المدخل الابتكاري في تحليل وحل المشكلات:
1) إدراك المشكلة:
يقولون: "الوقاية خير من العلاج"، فالإدارة الحكيمة التي تدرك وتسعى إلى حل المشكلة من بَدء ظهورِ أعراضٍ توحي بأن هنالك مشكلة ما، فظهور خلل ما في مكان ما في الشركة أو المنظمة يستوجب التحليلَ الدقيق، واتخاذ القرار السريع والمناسب حيال هذا الخلل - باتباع الآلية التي سنتحدث عنها لاحقًا - وذلك لتفادي تداعيات أخطر قد تحدث نتيجة عدم الإدراك المبكر لهذه المشكلة.
2) تعريف المشكلة:
بعد إدراك المشكلة يجب على محللي النظم ومتخذي القرارات أن يحدِّدوا هُوية هذه المشكلة، والأسبـاب التي أدَّت إلى ظهورها، ومن ثم تصنيفها: هل هي مشكلة متعلقة بالنظم، أم متعلقة بالجانب الاقتصادي، أم متعلقة بالجانب الإنساني. وهذا التصنيف يؤدي إلى تحديد المشكلة، ومن ثم يسهل تعريفها.
3) جمع المعلومات والبيانات المرتبطة بالمشكلة:
هذه المرحلة تساهم بلا شك في فهم جوانب المشكلة وأبعادها المختلفة، ومن ثم تساهم في حلها. وتتم عملية جمع المعلومات والبيانات في جميع مراحل تحليل وحل المشكلات.
4) تحليل المعلومات:
في هذه المرحلة تتفاعل وتتكامل المعلومات التي تمَّ جمعُها في الخطوة السابقة؛ وذلك لوضعها في إطار واحد متكاملِ الأحداث، يوضح المشكلة بصورة شاملة وواضحة، ومن ثم تبدأ عملية تحليل المشكلة، والذي يتطلب الإجابة على العديد من الأسئلة، منها:
- ما العناصر التي يمكن استعمالها في المشكلة، والعناصر التي لا يمكن استعمالها ويتم استبعادها؟
- من الأفراد ومستوياتهم الوظيفية الذين يمكنهم المساعدة في حل تلك المشكلة؟
- ما آراء واقتراحات الرؤساء والزملاء والمرؤوسين لحل تلك المشكلة؟
- ما مدى تأثير وتداعيات وأخطار تلك المشكلة على الشركة أو المنظمة؟
5) تحديد بدائل حل المشكلة.
6) اختيار البديل الأمثل من بين البدائل السابق تحديدها.
7) تنفيذ البديل على أرض الواقع.
8) تقييم التنفيذ.


المراجع
1- د. السيد عليوة، تنمية المهارات القيادية للمديرين الجدد - الطبعة الأولى (2001) - دار السماح - القاهرة.
2- د. سيد الهواري - الإدارة: الأصول والأسس العلمية للقرن 21 - الطبعة الأولى (2002) - القاهرة.